人力资源开发与管理教材课后题复习资料

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1、人力资源开发与管理课后参考第一章，人力资源管理及其价值1、什么是人力资源？人力资源具有什么样的价值与作用？答：对于人力资源的解释，虽说众说纷纭，但是概括起来有三种比较 有代表性的观点：第一种观点，把人力看做是劳动力，劳动力等同于劳动者，认为 人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切的说，是16 岁以上的 具有劳动能力的全部人口。（成年人口观）第二种观点，认为人力资源是现在正在从事社会劳动的全部人 员。（在岗人员观）第三种观点，把人力看做事人员素质综合发挥的生产力，认为人 力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。（人员素质观）2、人力资源在21世纪中的作用：一、人力资源的独

2、特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量 组织整体竞争力的标志。二、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关 系。三、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。人力资源的价值所在：一、政治功能：有广义和狭义之分，但人力资源管理对于一个组织的 政治具有决定性的影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏 直接决定了该组织的政治前途及命运。二、经济功能：主要体现在两个方面，其中一是通过选拔、培训、考 评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需 要，二是人力资源管理过程本身对组织的经济贡献。三、社会稳定功能：主要表现在薪酬福利的管理和劳资关系的协调两

3、个方面。四、其他功能，人力资源还有资源配置与效能促进功能。3、人力资源管理中关于人性的假设一，经济人假设：(rational-economic man )由管理学之父泰勒提出，麦格雷戈进行总结认为：人是一种合乎情理的，精打细算的方式 行事，人的行为由经济因素推动和激发的，个人在组织中出于被动的， 受控制的地位，这是对人性一种早期的、传统的认识。二、社会人假设:梅奥在霍桑试验的基础上提出，其核心思想是：驱 使人工作的最大动机不仅是来源于物质需要，也来自于社会的，心理 的各方面的需求。三、自我实现人假设:逃避责任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大 多数人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任，管理

4、者的主要 任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的 需求。管理者应该放下权力，建立决策参与制度、提案制度等，让员 工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。四、复杂人假设：人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活件及所在组织的变化，人的需求会因人、因时而随之发生变化。4、人力资源管理的方法:由于人性的假设不同，与之相适应的人力资源管理的方法也就有所差 别。1、以任务为中心的管理方法，经济人假设的基础之上，认为管理只 是少数人的事，使用“胡萝卜加大棒”的政策，通过严格的控制体系 和工作规范来控制员工。2、以人为中心的管理方法，视人力资源为组织的第一资源，以激励 为主要方式，

5、建立和谐的人际关系。3、以开发为中心的管理方法，强调员工的积极参与，重视对员工的 开发，重视环境的建设。4、以优化为中心的管理方法，就是要在充分了解组织需求与员工素 质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持 员工的作用与价值得到最大程度的发挥。5、什么是战略人力资源管理，试与职能人力资源管理进行比较战略人力资源管理是指组织为能够实现目标和行为所采取的一系 列有计划，有战略意义的人力资源部署和管理行为。这个定义具有四 个含义和特征：人力资源的战略性，且织拥有这些人力资源是组织 获得竞争优势的源泉。人力资源管理的系统性。人力资源的战略 性，即“契合性”包括纵向契合和横向契合。人

6、力资源管理的目标 导向性。职能人力资源管理与战略人力资源管理 联系： 两者的管理理念一致，两者的管理方式一致，两者所追求的最终目标 一致。区别：两者的理论背景不一致，两者支持组织总体战略的程度不一致， 两者人力资源管理部门的角色不一致，两者的结果不一致，两者的管 理主体和工作范围不一致。战略人力资源管理的目标：获取组织的竞争优势，提升组织绩效，服 务组织战略。第二章 人力资源开发及其战略1、什么是人力资源开发？它具有哪些类型，特点与作用？我们在本书中把人力资源开发定义为：开发者通过学习、教育、 培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对 既定的人力资源进行利用、塑造。改造与发

7、展的活动。人力资源开发的类型：人力资源开发的类型划分多种多样，从空间形式上来看，可以分 为行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、 国家开发、国际开发。人力资源开发的特点：一、特定的目的性和效益的中心性。人力资源开发特定的目的性最终 都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务上，都是以经济效 益、社会效益、政治效益获取为中心。综合效益最大化是人力资源开 发追求的最终目的。二、长远的战略性。如果人力资源开发缺乏战略眼光与战略措施，这 样的人力资源开发活动没有任何的价值。三、基础的存在性。任何开发都是建立在一定的对象基础上，毫无基 础的对象，是无法进行开发的。四、开发的系统性

8、。我们如果只重视对其中一个子系统或者子系统中 某一个要素的开发，那么最后所取得的开发效果就十分有限。五、主客的双重性。人力资源开发的客体具有主观能动性，开发主体 的目的性必须通过被开发者的能动接受性才能达到预期的效果。六、开发的动态性。人力资源开发的客体的主观能动性，开发过程中 的长期性及开发活动的负责性决定了人力资源开发的动态性。2、什么是人力资源开发战略？客观的现实需求推动了人力资源开发向人力资源开发战略的转 变，而资源基础论，学习理论，绩效理论等相关理论的完善更加奠定 了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开发战略的形成。人力资源开发战略的作用：有助于增强组织的竞争力，有助于提高个

9、人绩效与组织绩效，有 助于组织的可持续发展。人力资源战略的内容：树立以人为本的人力资源哲学，开展积极主动的组织学习，实施 系统化的人力资源管理，进行立体多维的职业开发。3、试对人力资源开发的原理进行比较一、发展动力原理（一）生存动力原理：个人、姓氏、子女、周围群体、整个人类（二）需要动力原理：生存、安全、交往、尊重与自我实现。（三）自主动力原理：人力资源开发必须让被开发者自主自动自由， 具有主人翁地位，形成主人翁意识，分配主人翁责任，享受主人翁权 力与产生主人翁行为。（四）目标动力：组织绩效与员工目标相结合。（五）压力原理：竞争机制有助于充分发挥与调动人的积极性与创造 性，有助于人力资源开发。

10、（六）群体动力原理：追求合力最大。二、素质开发原理（一）用进废退原理：利用达尔文人类进化理论。（二）扬长避短原理：在人力资源开发过程中应该注意根据实际工 作需要，扬长避短。（三）用人适中原理：把合适的资源配置在合适的岗位上。（四）生态限制因子改变理论：微小因素的影响。（五）适合环境的整体原理：人力资源的形成于发挥都有他生存的 合适环境。（六）富集原理：必要的基层工作经历对于一个高级干部的培养是 必不可少的。（七）结构优化原理：人力资源开发必须遵循结构优化的原理。（八）层序能及对应原理：对于不同能量的人配置到组织中的不同 岗位中去，能量与职责相对，品质与权位的对应。（九）互补增值原理：包括的维度

11、比较丰富。 （十）持续开发原理：人力资源开发的目的是解决人与事的矛盾，使 人适其事，事用其人，人尽其才。（十一）文化凝聚原理：组织文化是指一个组织在长期发展过程中， 把组织内部全体成员结合在一起的行为方式，价值观念和道德规范。 组织文化建设追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好集体 感受。三、行为开发原理（一）需求导向原理：要注意组织的需求与岗位的需求，有针对性的 进行开发。（二）利益对称原理：注意投入与收益的平衡，开发主体与开发客体 的双方利益，保证双赢。（三）信息催化原理：在人力资源开发过程中，要注意不短给员工注 入新信息，激活、改造与促进原有的人力资源。（四）竞争开发原理：在人力资源

12、系统中，不同的人力资源主体存在 不同的位置。4、试对人力资源开发的各种方法进行比较一、自我开发（一）自我学习的形式：在目前的组织中主要是学习与自我申报制 度。自我学习在这里只工作与经验的体验，新知识，新技术，新思想， 新行为与新资格的获得与发展。（二）自我申报：自我申报是员工对自己的工作内容，工作适应性进 行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。二、职业开发（一）工作设计：包括激励型、机械型、生物型与直觉型四种。（二）工作专业化：让每个员工从事很小的一部分工作，是工作操作 得以专门化和标准化。（三）工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗 位，保证工作流程不受重大

13、损失。（四）工作扩大化：与工作轮换相比，工作扩大化是扩大原有工作岗 位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。（五）工作丰富化：让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。（六）实践锻炼法：通过把被开发者派送到特定的工作环境与岗位 中，接受某种影响及见识，进而达到提高思想觉悟，能力素质或者技 能的目的。三、管理开发 人力资源管理本身就可以成为一个开发过程。我们知道组织中的人力 资源管理过程包括：人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人 员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。四、组织开发 组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织结 构、组织文化、组织领导、组织动

14、机、组织发展阶段。第三章1、为什么要进行工作分析？ 工作分析是对企业各类工作的性质、人物、职责、劳动条件和环境， 员工承担本岗任务应具备的资格和条件进行分析研究，并制定出工作 说明书、任职资格说明书、职务说明书等文件的过程。 它是现代人力资源管理所有职能工作的寄出和前提，是建立在对企业 一切问题进行深刻了解的基础之上的。工作分析的结果可以在企业人 力资源管理的规划、招聘配置、员工培训、绩效管理、薪酬福利等多 个领域内应用，只有做好了工作分析，企业的人力资源管理工作才能 有的放矢，有章可循，更加规范。2、工作说明书、岗位说明书、职位说明书有什么不同，对其不同之 处加以说明？ 对于工作描述、工作说

15、明书、岗位说明书、职位说明书这四种工作分 析的结果与形式中，工作描述是最直接的、最原始的、最基础的形式。 其他三种形式都是在工作描述之上再生和开发出来的。工作说明书是 对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要是以“事”为中心， 对岗位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提 供基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上 去。因此，它也是目标管理的基础。资格说明说是在工作描述的基础 上对任职资格和条件的界定和说明，是以“人”为中心，主要说明是 什么样的人能胜任某项工作的问题。它可以为人员招聘、培训、考评、 甄选与任用提供依据。职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映 工作描述信息的形式。一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容 都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的 “人”的说明，相对而言比较复杂。3、常用的工作分析的方法有哪些？试着对这些方法的优缺点进行分 析。一， 观察法优点：真实性深度性灵活性有效性缺点：时间 成本 难度 任职者反应表面性二， 访谈法：面对面交流，及时解释和引导，修正信息缺陷，对有 情绪的任职者可以疏导。但是容易受到个人因素影响，打扰正 常的工作运转，容易导致不诚实的行为，缺乏可信度。三， 问卷法。适应性强，是国内目前运用最为广泛、效果最好的职 位分析方法之一。较高的信度和效度。问卷法与访谈