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1、挣值管理案例挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总 价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan 是项目经理，项目代号是Star,项目预算为1亿美元。如 果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来 7 亿美 元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要 直接向副总裁汇报工作。Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有 很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月 5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一 份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后 作一个简短的财务状况分析。在
2、财务报告中，Juan认为完 成了合同的25%,项目组花费了 1/4预算，计2 500万美 元。在进度方面，项目 1、 2月按计划完成任务， 3月有些 问题，进度落后了，不过 Juan 立即采取纠正措施，并带 领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。 最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间 内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是 Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他 向 Juan 要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括 每项活动的预计成本和预期完成时间。但是 Juan 告诉他暂
3、时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。Juan最终还是整理了一份数据给Nick,表1显示了这 些数据。工作 单元完工 时间预算（百万 美元）计划完 工比例 （%）实际完 成比例（%）实际花Ml费（百万 美元）11月31 日4100100522 月 28 日6100100833 月 31 日10100801244 月 30 日3057月31 日2668 月 31 日2079月 31 日2811月2表1项目的记录30日12月31日项目绩效分析现在 Nick 需要从这些数据中分析项目进度进展情况， 他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值 （见表 2）。然后他通过挣值分析的方法计算了前
4、3 个月的一些参 数，具体如表 3。（3）项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落 后，从 CPI、SPI 都小于 1 看，说明项目总体来说是有问题的。项目没有完整和正式的计划，没有WBS 说明项目 计划不足。表 2 案例的挣值分析（1）工作 单元完工 时间预算（百万 美元）计划完 工比例（%）实际 完成 比例 （%）际-花费（百万美元）EV（百 万美 元）11月 31日41001005422月28日61001008633月31日101008012844月 30日3057月 31日2668月31日2079月31日2811月30日2
5、12月31日表 3 案例的挣值分析（2）参数公式计算结果BAC （百丿J 美元）100PV （白万美 元）4+6+1020AC （白万美 元）5+8+1225EV （白万美 元）4+6+818CV （百万美 兀）EV-AC18-25-7SV （白万美 元）EV-PVt?vt/ a c18-20-2CPIOT1TEV/ACT7,甲 A3图 7-3 挣值管理的图解说明从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：项目中 CV 明显为负数说明项目在成本方面是不利的 (cost overrun)；同样,SV也明显为负数，说明进度滞后了(behind schedule)。2.完工估算(EAC)完工估算是项目成
6、本管理中非常重要的概念,它是指 根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。完 工估算通常有多种方法,在不同的实际情况下,选择不同 的估算方法。下面是三种常用的完工估算方法。(1)EAC=BAC / CPI 或 EAC = AC+(BAGEV) / CPI。其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本； (BACEV)是项目剩下工作的原来预算。这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项 目,剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的生产效率(2)EAC=AC+(BACEV)。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；(BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。这种情况的假设前提为：目前的项目偏
7、差只是一个特 例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。(3)EAC=AC+ETC。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。这种情况的假设前提为：原来的成本估算基础有问题， 对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成 本估算。3进度报告与挣值管理 进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量 任何变化的大小，在制定进度报告(progress reporting)时, 可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100” 规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少 PV到报告中。“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成
8、后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100” 当然是最保守的方法了。4挣值管理的应用作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技 术对项目进行分析和管理。挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差(variances),然后找出偏差产生的原因。根据预 先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(corrective action)。如果出 现严重成本偏差， 应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。如果需要对项目的成本进行变更，应该提 岀变更请求(cha
9、nge requests) o(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关 成员(沟通计划规定的人)，报告预算的执行情况，同时对 项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。不要忘记总结经验教训(lesson learned) o将偏差的原 因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管 理参考之川。例子A例一：某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在 项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记 录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4 年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算 成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期 过半时，项目的
10、计划成本发生额应该为800万元。试分析 该项目的成本执行情况和计划完工情况。由已知条件可知：PV=800万元AC=400万元EV=200万CV二EV-AC=200-400=-200 成本超支 200 万元SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后 600 万元SPI二EV/PV=200/800=25% 4 年只完成了 4 年工期的 25%, 相当于只完成了总任务在1/4.CPI=EV/AC=200/400=50%完成同样的工作量实际发生 成本是预算成本的2倍。例二：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/ 立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。
11、计划用10 天完成，每天400立方米。开工后第 7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测 量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承 包单位的工程进度款累计已达120000元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得EV=BCWP =45元/立方米 X 2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时 承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。进一步计算得：费用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000 元，表明 承包单位已经超支。进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位
12、进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有 相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/ (400X 45)=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI 测量工作是否按照计划进行。CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1,给该项目亮了黄牌。例三：某项目可交付成果 【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是 13 万元，要求10周内完成。该可交付成果包括 3个工作包， 成本预算分别是：工作包 1：2万元；工
13、作包2：10万元； 工作包 3：1万元。参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值 PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的 成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值 PV）。【例子】 中工作包 1的任务发生在第1、2周工作包 2的任务发生在第3-9周工作包 3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算 出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计 划值PV）。见表一 计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的 计划值是第一周结束前的计划值加上第 2 周的预算合计 值。同样，第3周结束前的计划值是第 2周结束前的计划 值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第 8周结 束前的计划值是 11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本 在每周结束前记录
