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1、子公司管控通过对公司的熟悉和了解,总结出集团公司战略管控的思路，仅 供参考。战略管控核心为以制度为基础,以人本管理为辅助，强化集团公 司的全局管控能力，逐步弱化部分职能部门的职能范围，增强子公司 的自主经营能力。集团公司以战略思路为导向,加强战略发展规划，明晰各业务板 块功能，加强制度统一性建设，突出业务发展方向、资金管理、审计 能力及人力资源管控的作用。子公司管理构想公司经过多年发展，已逐步形成以公司为核心，下辖六家控股、 两家参股子公司的行业集团架构。随着产业结构的延伸，下辖子公司 的增加，对子公司进行有效的管理就显得尤为重要。通过对子公司管 理工作的总结，有以下不成熟建议。子公司管理岗位
2、职责是指对下属子公司协调（协调子公司与总公 司和子公司之间的联系与配合）、服务（积极为子公司发展出谋划策 并提供帮助）、监控（对子公司的经营管理现状进行监督，发现公司 潜在风险点）、管理（对子公司发展方向进行有效管理，发挥其在集 团架构中的战略作用，规范三会运作）。根据子公司管理岗位职责要求，可以明确对子公司的管理工作主 要包括:基础资料建档，经营管理运行状况，潜在风险,所处行业发展形势以及对公司的影响。一、建立下辖子公司资料档案。作为子公司管理职能部门，应建立齐 全、规范的子公司资料档案，并不断随时更新，以便于对子公司状况 的掌控，同时也便于公司其他职能部门的查询，提高各部门间的协作 效率
3、（目前只有三会运作方面的资料,对于其他基础财务、工商、重 大事项、项目进度等资料较为欠缺）二、定期收集并分析子公司经营管理信息，采取月度快报、季度报告 和年度报告等形式。经营管理信息主要包括：1、公司经营概况,由子公司总经理负责,并作为综合考核其工作的一个 方面.包括:本月公司经营管理工作简报，下月工作计划，本月公司风 险自评报告;2、财务信息，收集下属子公司月度财务快报（几项主要会计科目汇 总后直观体现）、资产负债表、利润表和现金流量表等财务信息。对 财务报表进行初步分析,明确出分析的几项重要财务比率，如资产负 债率、净资产收益率、应收账款回款率、资产周转率等，与以往同期 或前期进行综合比较
4、,并结合财务部、审计部专业意见；3、业务信息，由各子公司业务主管领导负责的材料包括：市场发展 状况,销售总结（包括合同明细），大额项目跟踪情况，竞争对手情况, 市场开拓方向和计划.子公司管理负责人针对这些资料进行考察和分 析，可采用市场分类或产品分类方式,出具分析报告。4、重大事项，公司三会运作情况，重大经营管理事项（包括但不限 于涉及股东利益事项、月度例会纪要、重大项目进展情况、目前公司 遇到的需总公司协助解决的问题等内容）；5、人员变动情况，以表格形式直观的反应各子公司人力资源的调配， 人员流动情况和业务骨干力量变动等内容。三、深化外派人员模式，加强外派人员管理，充分发挥其窗口作用， 实现
5、其职责，并建立合理有效的外派人员考核体系。外派人员作为总公司派遣人员，是总公司了解子公司运作真实情 况的窗口，是协调总公司与子公司之间关系的重要联系，也是传达总 公司意志的中间纽带。故外派人员应以维护总公司利益为原则，积极 有效的定期向总公司述职汇报并配合总公司对子公司的审计调查。同 时，外派人员作为子公司高层管理者，应积极努力为子公司发展出谋 划策,谦逊和谐与其他管理人员相处，有效的达到岗位职责要求。对于外派人员的考核，应从两方面入手，一方面外派人员参与总 公司对其所在子公司月度经营指标的绩效考核，另一方面是对其履行 外派人员对总公司负责的职责情况的考量。前者要求外派人员要兢兢 业业，在所处
6、岗位尽职尽责，依据总公司拟定的考核指标计量。后者 要求外派人员每月向总公司子公司主管部门提交月度工作总结 ,包括 但不限于本月所在子公司经营情况分析、重大事项、评估其潜在的经 营风险和财务风险,此工作总结仅限报于子公司主管部门，月末由子 公司主管部门出具对外派人员的工作综合评定意见.针对外派人员在子公司工作归属感模糊的问题，应加强对外派人 员的培训与引导,给予其非物质奖励,增强其归属意识和荣誉感 .可以 采用由子公司主管部门每季度至少组织一次外派人员与总公司高管 见面会的方式，向总公司领导汇报季度工作总结并探讨今后的工作重 点。四、加强子公司主管部门与子公司的沟通了解,周期性进行实地调查。子公
7、司管理责任人在做好资料分析工作的同时 ,应积极与所辖子 公司进行沟通,了解子公司管理层的工作规划、现场工作状况和全公 司的工作氛围，从多个方面对公司经营现状进行考察，才能最大限度 做好对子公司风险的把控，可以采取周期性对子公司进行拜访的方式 实地调查。五、建立公司各职能部门垂直管理子公司的运营机制，实现职能下沉。这主要涉及三会一层体系之外的管理职能如何实现的问题，包括 各职能部门的工作范畴和运行机制的问题 .作为子公司主管部门，要 牵头组织公司领导和职能部门协作解决相关重大事项，以子公司重大 事项解决为路径，通过公司职能部门与子公司职能部门对接 ,为子公 司提供管理服务。目前公司通过总裁周例会
8、初步实现了该工作，但尚 未建立职能部门周例会制度,毕竟推动解决工作仍由各职能部门落实。六、分析经济宏观环境和行业发展趋势，积极为子公司发展谋划并提 供有效建议。总公司下属各子公司所处行业均为导航定位相关产业， 受国家政策环境影响较大，潜在政策风险很难预估。作为子公司管理 的职能部门，应及时了解政府关于此行业政策的出台 ,随时分析政策 的导向,预估政策对行业发展的影响，熟悉行业发展趋势。结合子公 司本身实际情况为子公司的发展提供有效建议，以保证所属子公司稳 健发展。七、结合集团系统,协调子公司与总公司、子公司之间经营联系，充 分发挥各子公司的战略协同作用.总公司下属各参、控股子公司业务内容和发展方向虽不尽相同 , 但均处于同一行业，业务联系呈上下游链条 ,关联度较高。如果相互 之间协作顺畅,则可以产生集团化的产业效应，达到总公司设立、收 购各子公司的战略目的。子公司管理人员与公司外派人员均应建立集 团战略协同的思想体系,积极的参与总公司与子公司、子公司相互之 间的协调联系，充分发挥各子公司战略支持作用，构建集团战略架构。
