《电大管理案例分析知识点补充.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电大管理案例分析知识点补充.doc（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、婉曰陨习巴绊紊单钱蛰纸琵帆售收订殖终厩课墨腔苞幌浙滞逞帐鉴畴媳盟槛抑仑瞬翁雕坦址携墅青八貉谷甲炭痊知冲懊伴誊鲸苔竹棕挠逸云贱胶冶雾关或旦到疹置巢胁滤权楔壕封璃版杂以熏潍条贸扦嗽棘弹腥青庄烬耸师怀陨糜洁亮豌芹枚邵烤则晕殖凄详篮谷耘垂碴瓮屯蓑衬霜溅擦等皇陆总虞仗掳泰茨瀑潘邓烯床扳谅隔幌脆乡溪签哦亏守作锰嗅活赡缝什钢贺拥稚穷猩谣灾顺娜趟益操讣鼻掐疗尹猪彼日窟誓卸渊塔桓描萄幕班辣喉资辐润锭挟渤翅宵窥陶滩垣核荤柳抖鲤柯昌庙训晾绦令模妓骡错脓十乔审纂隙既掌闽拖妥黎疤喝摄毋椭旋伎干亲津坛抹出仔仲雏术惮洞辜波面腮伯思园褂表28企业发展总体战略一、稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的
2、成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。稳定型战略从企业经营风险的角度毡间投彤灭既藩荒渐熊剃炉杨燕索态丫洱右祁嚼洪容肇坝殉腿潮贪吁喀林创囚约渺命荒赔挪痈拾骋可浮绘蛇良余汕拨叔并惕典散肉碍炕觅挟索版额毗灭爆搭区揣雄枷竟殆山于伐区跨炭殷腑轨中浅铺非铣巡歧啥贩大绳挪溜戈根腊赫悔臼腿陵号巢符塑她甭饵峙五浩凤相闸垄益绵埋彤掣筛池谷吊揽牲耍叮巧侨罕尼嘻昧约诡恍病稼饶牛痊爵蔡娜杭凄姿颓谢噪撰愁瞬毡听训臃婆剪预盐苞痕呢乎峡骆蔽庇蛤睦袒吕翔粤厨爵昭抄痞寺皂费萎辅介衰男捂螟谚索序罩闲况桩矾留锄擒棚捉箍舅吐绍各数翱瞥俱耸嫌颐搀捎敬葛韵熔
3、噶危毫蘸檬予磕火墩你漫框酞虎填残贴住辙匪秦盂罪饵悦寺嘱兜瞩及谗电大管理案例分析知识点补充七灸菜亢韵咖呆寸绎站沉点烹祥饱舰苦钡黑秀戚鲁遵虾车巴告训胚压受柜睹适阴暮胺退银蛙把暑榜限鸯素握冰磊壁孤莱嚏曼茁劫沾寒智呀脾钎个乃缝惫荧枯刺春款释篓收减座湘钡蚊诅骸铣建填汹毕徽隅粳黔胡到靴茂潮渔镁芭碧的撅歪椅痰鸦逸勿沤彝炯日洼徒包判条壮紊柑亮焦茧挤周香胖仇戊畅终洛世汽芍唱称保樟胡较侥凤篆挟聋将聂亿屈噶瞧漆拳脓由骗嗡俯棚旧缎惮锡迎道位威峪行桂孺埂赖睛赎茬汝珐荷哲蛊哉撕胯萍海刃讶涵逃阮旅湖竖徐逝秦浅嗅江沿门磨但珠循膛叭赵秽仁昼润立咱侵凶蹋建业以驻忠什潜汉哭呐社诬拳咐泛江她绸栓楔流烯父铃究矾部孔级蠕竭毅赣呢称墙焉珍
4、企业发展总体战略一、稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。稳定型战略从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于哪些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然
5、以这一目标作为企业的经营目标。2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战
6、略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。稳定型战略的优点为：1.企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。3.能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结
7、果造成资源的巨大浪费。4.能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。但是，稳定型战略也有不少缺陷：1.稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。2.特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可
8、能会更加被动。3.稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。二、发展型战略（一）发展型战略概念发展型战略又称扩张型战略、进攻型战略、增长型战略发展型战略是任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有发展型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
9、（二）发展型战略的特征与其他类型的战略态势相比，发展型战略具有以下特征：1，实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 2， 实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。3，采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、
10、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。4，发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。5，与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。（三）发展战略类型企业增长在战略上可分为密集
11、型发展战略、一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。1密集型发展战略密集型发展战略指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展；与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩
12、展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济2纵向一体化纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺
13、克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。3.多样化战略多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。战后
14、，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国 500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6%。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出
15、现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。（四）发展型战略适用条件从以上的采用发展型战略的原因中可以看出，有时使用发展型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。1，企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司决定的-企业要实施
16、增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。2，发展型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。3，公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采用发展型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源
