李宁敏感供应链分析

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1、李宁供应链分析摘要：李宁公司经历了二十多年的探索发展，逐渐形成了其特色的以市场为导向的敏感型供 应链系统，建成了以荆门工业园区为中心的一套快速反应的高效供应链，本文通过对其四个 环节的介绍，并分析其品牌重塑失败的原因，对我国服装企业的供应链提出建议。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索和发展，已经逐步成为国内外较为领先的运 动品牌。自成立起，李宁公司发展迅速，其业绩连续多年保持高速增长，2008年北京奥运会 上的点火仪式又着实给李宁公司造成了强大的广告效应，使得李宁的产品销售在2009年达到 83.87亿，一举超越了阿迪达斯在中国的销售额，在中国的运动品市场占有率排第二。在2009 年底

2、，李宁公司在我国1800多个城市都建有门店，总数达到8156间，并且在亚洲、欧洲、 北美等地区拥有很多销售网点。但是，在2010年作出改革之后连年销售业绩不理想，更是 在2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。一、李宁的敏感型供应链在2010年李宁未作改革之前，李宁公司的口号是一切皆有可能，从1990年成立到 2004年上市，再到2009年的销售顶峰，李宁的成功不仅仅要归功于他口号的艺术，销售策略 的先进，更重要的要归功于他的敏感型供应链！李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地及三大配送区域的基础上，于2008 年在湖北荆门建设了近3200亩的荆门工业园区

3、，逐步整合了设计中心、供应商，生产商、配 送中心等，逐步形成了一套快速反应的供应链以应对市场变化。李宁的供应链系统全过程可 以分为四个环节：产品设计，采购与生产，产品配送，销售与反馈。其所有环节都围绕客户， 并以市场为导向，逐步优化，通过多年的优化改进，形成了真正的快速，敏感，高效的供应 链系统。1、产品设计李宁公司一直秉承源于体育用于体育的理念，在公司发展的过程中，逐渐形成了以专业 体育产品为中心，体育休闲服饰为辅，以李宁品牌为中心，乐途等多品牌为辅助的产品理念， 通过市场细分，也打造了羽毛球系列、篮球系列、运动时尚系列等多个专业设计组织。李宁 自有的设计中心包括北京设计中心，佛山设计中心，

4、以及荆门设计中心。其产品设计有着鲜 明的东方元素和中国特色，并且在产品设计过程中也逐渐形成了中国创造的自有的核心科 技。其产品的设计主要来源于以下三个方面：1）、设计师的设计。李宁公司的设计师都是各自负责的体育项目的忠诚爱好者，而且设计师来自各个学科， 包括艺术、工程学、生物学、用户研究、it设计等，其中不少设计师曾在跨国公司阿迪达斯、 耐克工作过。同时李宁公司和国内外很多设计机构保持着紧密联系，与香港中文大学和清华 大学美术学院也有很多学术合作项目，而且李宁收购意大利乐途，拥有国外的专业时尚休闲 服饰设计团队，因此其大多数产品都是原创理念，较为新鲜。最重要的，李宁的设计注重以 中国元素突出差

5、异，具有东方文化的DNA，比如李宁的“弓”减震系统，源于半坡陶瓷的 篮球鞋等等2）、市场上畅销产品的复刻。除了自己设计以外，李宁的设计部门也会通过市场调查，一方面对当季市场上较为畅销 的产品进行研究，复刻其外观并加以自己的核心科技与理念；另一方面会对以前较为经典的 款式型号复刻，重新推出，比如李宁元年板鞋。3）、李宁杯全国设计大赛李宁每年都会举办全国的设计比赛活动，从民间设计师，各大高校等设计作品中寻求设 计理念，集思广益，设计取之于消费者，更多的设计灵感来源于市场，来源于消费者的真实 需求与感受。2、采购与生产2008年8月10日，李宁与湖北荆门市政府签订了建立李宁工业园的协议，该工业园由

6、李宁和李宁的七家核心供应商共同打造，其中广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东顺德永 达制衣有限公司、上海的面料提供商、广东佛山南海的KEE拉链公司共同组建了李宁的服装 供应商，而厦门厦福立鞋业有限公司、泉州怡德公司、广东佛山力天鞋业有限公司共同为李 宁提供休闲鞋、篮球鞋等各类运动鞋，而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，荆门工 业园区建成后投产后，李宁公司40%50%的供应链规模都集中在荆门工业园区，在整个集 中化的供应链中，极大的缩短了从下订单到服装供应商、鞋子生产商拿到样本小批量生产再 通过产品订货会评估最后到进行大批量生产得时间，更能轻松面对市场反应，使李宁逐渐的 由自己只集中于市场推广

7、和产品设计，而将产品制造外包的“轻公司”转变成为将设计中心、 供应商、生产商、配送中心等有效整合集中的“快公司”以低成本实现高效率，成为供应 链的整合者和管理者，真正的建立成一个以市场为导向的敏感型供应链。3、产品配送李宁在全国有拥有三个一级配送点，除了荆门工业园区的配送中心，还有北京五里店和 广州三水，形成了中部、北部、南部各一个中心配送点，联合其下辖的二三级配送中心。构 成了李宁的全国物流配送网络，总体算下来，李宁在全国的仓储面积达到了 50000平方米左 右，同时，李宁把全国十三家分公司的物流储运部整合起来，统一管理，通过按销售入仓的 方法，将通过质量检查的服装成品直接送到对应销售地的配

8、送中心，在加强处理订单和分拣 配货的能力的同时，取消了以往先通过生产地仓库再送往配送中心的过程，缩短了配送时间， 提咼了配送效率。李宁公司对第三方物流公司的选择较为严格，通常要通过考核服务态度、准时提货率、 货损货差率,、完美回单率等并与该物流公司合作并组建李宁的物流服务部。两者信息系统 相互对接，使得物流承运商及时反馈运输信息，每天提交包括货单号、提货时间、发货时间、 在途时间、长途运输事故分析等报表。李宁在物流系统上实施SAP的R/3系统和AFS服装/ 鞋业解决方案，该系统使得物流分拨时间缩短到只有4.5天，加快了物流长途运输时间，提 高了信息传导速度。完善的定制EPR系统和集中化的供应链

9、，使得李宁不仅加快了物流分 拨和配送速度，还缩短了李宁的平均库存时间，极大地提高了资金的利用率。如今的李宁， 平均库存天数只有50天左右，保证了供应链的效率。4、销售与反馈1）、强大的营销模式。李宁旗下有很多不同的专业的运动装备及运动时尚服饰，并且通 过对各种大型体育赛事，体育团队的赞助以及邀请各领域顶级运动员做代言大大加强了广告 效应，同时对中国元素的大量应用，激发消费者民族意识，大大提高了李宁的品牌影响力， 也让消费者更加认可李宁的体育专业程度，提高其销售能力。荆门工业园区的供应链集中化 使得其下订单到生产再到配送到各门店的速度大大加快，因此订单量小而多，大大减少了库 存的压力，使资金周转

10、加快，风险降到最低。2）、及时的信息反馈系统。李宁更新了最新的定制的EPR系统，而且根据自己的实际情 况作了极大的修改优化，李宁各分销商和专卖店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前 的库存和销售情况每周向总部发出一次补货订单。总部通过订单信息，分析判断各种畅销品 和滞销品，如果产品畅销，由于荆门工业园区供应链的集中化使得整个订单到生产到配送再 到销售的流程大为缩短，可以更快的补足畅销货。3）、滞销产品的处理。李宁的门店数量巨大，而且遍布中国一二三线城市，因此当一线 城市出现滞销，一方面取消原来的生产计划，另一方面将积压库存配送往二线三线城市进行 销售，最后对仅存的部分库存打折销售或通过大卖场

11、处理，通过更低级城市和打折处理的方 式消化滞销产品。广东顺德永送制衣一有限公司.广东顺德勤帧针织企业I有限公司J广东佛山南海KEE、拉链公司丿，上海面料：提供商服装供、应商荆门工业园E李宁Z物流基地及研iiii今*消费发中1i者心1Ji ii反广东佛山力f厦门厦福i、 天鞋业郁艮李宁电鞋业制造 商 应链流程泉籍德I综上所述，李宁构建了以荆门工业园区为中心的集中化的供应链系统，将设计中心、供 应商，生产商，物流配送中心集中在一起，并建立共同的EPR系统，通过上下游各类资源的 有效整合，李宁不仅可以敏锐地捕捉市场需求的变化，而且可以面对市场变化并快速响应， 真正形成了敏感、快速的供应链系统，实现了

12、低成本高效率，并且可以达到以下效果：1、形成利益共享体。李宁从整体供应链价值最大化出发，整合了供应链的上下游，联 合供应商、生产商等建立整个工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，通过联合 团结的方式形成一套快速反应的供应链，相互“绑定”组成利益共同体，保障发展。2、赢得市场先机。通过供应链的集中化，李宁可以敏锐的捕捉市场变化并快速响应， 获得市场宝贵先机。供应链的集中化，缩短李宁的平均库存天数，有效的提高了资金利用率。 如今的李宁供应链，平均库存天数只有50天左右，效率大为改观，这也成为李宁公司盈利能 力增强的一个有效支撑因素。3、提高物流运作效率。供应链的集中化，使得配套的物流环境方

13、便了李宁的物流运输， 针对零售需求的不同采取差异化物流配送模式，有效整合物流资源，减少入仓储费用，减少 物流配送环节，有效的降低了物流费用、缩短了物流时间，优化了供应链反应速度。4、完成了供应链整体升级。有李宁牵头，以订单为保障，合作利益分享为原则，再生 产流程中，与各合作者“零距离”接触，不仅保证了流程时间，而且面对市场可以更快做出 反应，有效降低成本，达成多方共赢的局面。二、李宁的品牌重塑之伤正是由于李宁高效快速的供应链系统，再加上李宁在2008年奥运会点火的广告效应， 使得李宁在2009年达到顶峰。2009年全年，李宁公司销售收入已经达到83.87亿元，完成 了对阿迪达斯的超越，在中国运

14、动品市场占有率排第二。但是随着2010年6月，李宁公司 大胆求变改革，进行了大规模的品牌重塑，将沿用了20年之久的品牌LOGO改变，希望更 好的对接年轻消费者，并且口号也改成Make the Change（让改变发生），紧接着其销售收入 逐年下降，盈利能力逐年下降，在国内运动品牌排到了第三，落后于安踏和匹克。甚至2012 年8月23日，李宁个半年纯利降85%，创上市以来首次录得全年亏损。是什么原因使得李宁在达到顶峰之后又快速的落到了谷底？当然高层的离职，品牌重塑 的错误是其失败的原因,其实更大的原因出现在需求预测上，归根结底还是出现在供应链上。李宁公司在实行品牌重塑决定前，对于消费者对其的改变

15、没有做出一个准确的预测，这 种预测不仅包括对品牌的认可度的预测，同时也包括消费者对李宁的新产品的需求度的预 测。李宁的目的是为了迎合更年轻的消费者，可这却让更多的消费者产生了极大的误解，同 时，李宁公司在实行品牌重塑的过程中，一方面要求其快速清理掉其所有原产品库存，这就 要求更强大的物流配送能力和销售能力，在这种情况下李宁不得不通过打折等活动大力促销 其原产品，使得各级城市过度的消化了李宁的产品，而且当时目的只有清仓，对销售后的反 馈数据只是来源于打折销售的关于原产品的数据，对其供应链各流程指导意义不大；另一方 面由于新品牌的出现，李宁不得不不断补充其库存量，必须大力生产以备需求，这造成了库 存数据混乱，甚至真个EPR系统数据的失真，对此的调整需要大量的人力物力财力，而且 之前过度消化市场，使得新品牌的出现时消费者的需求量大大减少，销售量减少，造成严重 的库存积压，使得整个供应链系统效率低下，库存时间加大，资金周转率低下。所以李宁公 司错误数据的反馈使得其作出了错误的需求预测。其实，随着李宁荆门工业园区正式建成，李宁的供应链能力越来越好，面对市场的反应 也应该更加快速，再加上