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1、.不同生命周期的企业战略研究以娃哈哈集团为例摘 要对企业开展战略的研究是自20世纪初历任经济学家一直在关注的理论。基于企业生命周期而制定的开展战略是更深层的结合实践进展研究的理论。对企业的可持续性开展更具有针对性和实效性的指导意义。本文围绕生命周期理论和开展战略理论，阐述了企业四个生命周期的阶段和三种典型的开展战略的特点，以娃哈哈集团为案例，通过它在不同生命周期所采用的开展战略及战略所产生的影响进展分析，最后反思和总结，进一步探讨在不同生命周期采用适宜的开展战略的重要性。关键词：企业生命周期，企业战略，娃哈哈集团,开展策略目录引言3一、企业生命周期理论研究3一初创期4二成长期4三成熟期4四衰退
2、期4二、企业开展战略理论的涵4一开展型战略4二稳定型战略5三紧缩型战略5三、娃哈哈集团的开展战略选择5一娃哈哈生命周期的开展战略对公司的影响61.娃哈哈的初创期及其开展战略62.娃哈哈成长期及其开展战略63.娃哈哈成熟期及其开展战略64.娃哈哈衰退期及其开展战略7二分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的开展战略的不利因素8三娃哈哈在各个周期开展战略分析后的思考91.生命周期的规律和影响因素92.生命周期理论和企业开展战略有着相照应关系93.娃哈哈进入衰退期时应采取的开展策略和对策10结论11参考文献13附录14致15. .引言纵观全球经济长河中的企业，生存状态迥然不同：有的在经济环境的狂风暴雨中像常
3、青树般屹立不倒，有的则像天边的流星一闪而过的短暂。经济学家伊查克.爱迪斯关于企业生命周期理论涵括了企业兴衰消亡的阶段,提醒了企业生命周期的规律。经济学家安德鲁斯SWOT战略设计论著，提出针对不同的周期应采取不同的战略观点，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。企业不同的生命周期实行是否符合自身生命周期特点的开展战略将对企业的开展起到积极或消极的作用。娃哈哈集团在20多年的开展历程中，经历了初创期，成长期，成熟期和衰退期各开展阶段，研究其在各生命周期阶段采用的战略管理，符合生命周期规律的开展战略使它一蹴而就，而有违其生命周期规律的开展战略令它几次陷入危机。对它在各生命周期采用的开展战
4、略进展分析，可以对我国大中小企业对各自的生命周期所应采用的开展规律有详细深刻的论证。一、企业生命周期理论研究企业生命周期是经济学家伊查克.爱迪斯在生命周期理论中最具有代表性的著作。他在书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期和官僚期及死亡期分为10个阶段。它是关于企业生命成长衰亡循环的理论。企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有*些共性。掌握企业生命周期理论，了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。现代的学者在伊查克爱迪思理论的根底上把企业生命周期理论简化为4个时期：
5、初创期、成长期、成熟期和衰退期。4个生命周期变化规律以12年为周期循环。它由4个不同阶段的小周期组成，这四个小周期归纳为每个小周期，为3年。尽管它们的时间长短上有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的开展轨迹也不同。一初创期企业初创期是一个企业不断学习，摸索和求生存的阶段。这时企业虽然缺乏规化的管理，经营和管理处于稳定的状况，而且公司还会面临投资风险，但是这一时期的企业的创造性最为强烈，一旦开辟良好崭新的市场，将给企业带来生机。二成长期企业成长期是企业快速开展的阶段，这时企业的产品已在市场中翻开销路，为越来越多的客户普遍承受。市场份额不断扩大，产品销量持续上升，企业的开展规模也随之扩
6、大,企业成长显示着旺盛的生命力。三成熟期企业成熟期是指企业扩到一定程度，收益和市场占有率到达最大化，企业也享有很高的知名度，进入了成熟期。这时企业销售额维持在相对最高最稳的水平上，企业的灵活性和可控性到达最正确的平衡。四衰退期企业衰退期是企业生命周期的最后一个阶段，这时企业部缺乏创新机制，管理松懈，业绩下滑，企业面临市场萎缩，利润下降的萧条现象，也是企业的危机期间。二、企业开展战略理论的涵战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成与战略实施。通常将现代企业战略的研究划分为两大阶段，第一阶段是六、七十年代，以安德鲁斯等人的SWOT战略设计论著发表为标志，第二阶段从80年代开场，以M.E波特
7、1980的竞争战略的发表为标志，第二阶段战略研究更多地是以第一阶段为根底进展的开展。企业开展战略中的S W O T 模型和类型代表就是安德鲁斯依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：开展型、稳定型和紧缩型。一开展型战略开展型战略使企业在现有的战略根底水平上向更高一级的目标开展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的初创期和开展期，时间为6年。开展型战略的模包括最简单：扩大产品生产、销量、功能和市场的横向一体化开展，与原有产品业务类似或相关联的纵向一体化开展，或是开拓新的市场，收购或合并其他企业，开展与原有产品业务无关的跨界经营的多元化开展。二稳定型战略稳定型战略使企业在战略
8、期所期望到达的经营状况根本保持在战略起点的围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的成熟期实施该战略，时间为3年。稳定性战略模式是对产品、市场等方面采取以守为攻，保持一贯的成长速度，同时不改变根本的产品或经营围，不冒较大风险的一种战略。尤其是在公司没有更佳的创新策略或是当企业过度扩后需要调整适应以及预感外部环境因素有新变化例如政策新规出台或经济趋于萧条更适用于稳定型战略。稳定型战略的优点是能使公司保持战略的连续性和御防性，防止由于政策经济等因素的变化引起公司在资源分配，销售能力，管理机制的突变而混乱，从而维持公司的稳定开展。三紧缩型战略紧缩型是指企业从现有的战略根底水平往后收缩和撤退，且偏离战略
9、起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的衰退期，时间为3年。紧缩型战略较开展型战略和稳定型战略而言更为消极，也是短期的战略。当企业所处的经济环境恶劣，或由于决策管理不当以至经营萎靡，开展型战略和稳定型战略无法扭转局面，需要执行紧缩型的开展战略，如：减少经营领域，缩小经营围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支等。安德鲁斯的观点就是根据不同的生命周期选择最适宜的开展战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。三、娃哈哈集团的开展战略选择娃哈哈集团于1987年起家，到如今饮料零售业巨头，历经了各个生命周期的初始，成长，成熟和衰退期。在不同的时期开展其开展战略的制定和执行或
10、积极或消极地影响着企业的开展。一娃哈哈生命周期的开展战略对公司的影响1.娃哈哈的初创期及其开展战略1987年，娃哈哈的前身仅是一家校办工厂成立，创始人宗庆后和两位退休教师14万元借款代销汽水棒冰开场艰辛创业。1987年1990年为娃哈哈的初创期。娃哈哈到1990年成立了工厂，开发出了喝了娃哈哈，吃饭就是香的娃哈哈口服液，产值突破亿元完成了公司的原始积累。在3年艰辛的初创期，娃哈哈为了使自己生存下去，除了努力守业，更重要的是适应变化快速的商业环境。为了长期生存，娃哈哈采用了开展型的战略：寻求新的市场，研发了满足市场需求的新产品，主动占领了市场份额，为扩开展奠定了根底。2.娃哈哈成长期及其开展战略
11、在1991年1994年的成长期，娃哈哈取得政府支持，在1991年以8000万元有偿兼并了罐头厂，踏出了扩大规模经营的第一步。1994年娃哈哈参与了三峡地区移民建立的同时，兼并了三家制糖、食品加工的特困企业，组建娃哈哈分公司，娃哈哈固有的品牌优势和丰厚的资金实力使得分公司逐步跻身市工业企业的50强。在这段成长期，娃哈哈循着生命周期成长期的规律优势，继续沿用了兼并企业，扩自身规模的横向一体化的开展型策略，顺利并购了与自身主业相似，规模一样的企业，降低了整合的风险。这次收购扩大了娃哈哈的企业规模，增强了经营的能力，占领了当地的市场先机。这是娃哈哈在成长期开展型战略的成功之处。3.娃哈哈成熟期及其开展
12、战略自从组建分公司后，产值利税连年增长，当地经营业绩的增长也促进了娃哈哈的双赢，娃哈哈在1995年1998年期间开展成为中国最大、最强的饮料企业。这时的娃哈哈进入了成熟期。在这期间，娃哈哈和法国达能集团合资成立五家公司，引进外资4500多万元和先进流水线，大力开展娃哈哈这个民族品牌：1998年推出了娃哈哈非常可乐，投产3年销量超60万吨，瓜分鼎峙了当时百事可乐可口可乐等国际品牌独占的中国市场。非常可乐的推广成功进一步稳固了娃哈哈的开展根底。同时，娃哈哈继续扩，在，等地设立了40多家分公司。在成熟期，非常可乐的推出显示出在新产品开发的纵向一体化的开展策略，非常可乐自面世后成了娃哈哈集团品牌中的顶
13、梁柱，销量一路攀高，第二年的销售收入达45.6亿，同比增长48.7%。挤占了洋可乐12%的市场份额。依托了娃哈哈现有的响亮品牌和娃哈哈为新产品生产线投入的大量资金，以及庞大的销售网络，新产品非常可乐的成功推出这一纵向一体化开展策略，分公司的设立这一横向一体化开展策略使娃哈哈走向巅峰阶段。4.娃哈哈衰退期及其开展战略在1999年2002年期间，由于对手乐百氏公司加大了与娃哈哈的竞争力度，2001年娃哈哈的瓶装水销售利润较上年下降3489万元，AD钙奶的销售利润下降4879.5万元。而且利润此后连年下降。加上几年前公司不断扩，部管理机构的膨胀也增加了公司的压力。生命周期的规律预示着自成熟期后娃哈哈
14、逐步走入了低谷进入了衰退期。但此时娃哈哈继续着以往的开展战略多元化的开展：2002年高调进军童装市场。入市伊始，娃哈哈信心满满宣布销量将突破10亿元。但在实际销售中，娃哈哈童装销量低迷，长期陷入困境中，季度销售额过不了5000万元，在以后十几年中，娃哈哈童装的销售一直徘徊不前。童装的销售与饮料有很大的不同，如生产工序，品种规格，季节性的式样变化等，娃哈哈一边销售饮料，一边卖服装，难免受到自身企业规模，人力资源，市场应变能力的制约，所以尽管首次招商开了800多家服装专卖店，由于综上所述的各种原因，娃哈哈在童装行业的首次登场后一阵就显得力不从心。处于生命周期的衰退期时，娃哈哈采取了跨行业的的多元化
15、开展的战略。由于服装行业与原有主业没有相匹配的衔接，娃哈哈在从饮料行业到服装行业的品牌延伸上不成功，说明娃哈哈童装的多元化开展并不顺利。更为严峻的危机考验还在后面：在2010年2012年之间，受全球金融危机的影响，中国出现了经济停滞增长和通货膨胀的势头。经济环境对企业产生消极的影响,并且由于几年前娃哈哈童装，投资地产的多元化开展的扩，增加了本钱，牵制了主营产业，这家饮料帝国盛世之下亦有隐忧，饮料销量的利润日趋微薄。近几年，娃哈哈的主业品牌：娃哈哈纯洁水、果汁饮料、茶饮料的市场占有份额持续下滑，曾经独占鳌头的纯洁水被农夫山泉等其他竞争者赶超。而主业新品格瓦斯，启力等品牌在上市时的销售力度下在市场上露了下脸，几个月后又归于寂静。据2012年娃哈哈的公开数据显示营业收入实现636.31亿元，同比下滑6.5%。说明娃哈哈销售增长的速度逐年下滑。在国经济环境的低落和娃哈哈业绩的下降看来，预征着娃哈哈在2010年以后几年中将处于又一个衰退期。在处于衰退的生命周期的2012年，娃哈哈做出了有一个跨行业转变的多元化开展战略娃哈哈集团以租赁物业方式租下浙欧中置业3.5万平方米的物业，在钱江新城开设了首个商
