信息沟通的原则与方法

《信息沟通的原则与方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息沟通的原则与方法（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、销售经理第九章：信息沟通（上）第九章 信息沟通 没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何 一项职能，可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经 理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开 的。与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。信息 沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体的情感互 访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是由此建立起 来的那种关系。学习完本章，你应该了解以下内容：1信息沟通的原则；2信息沟通的渠道；3信息沟通的方法；4信息沟通的障碍；5信息沟通的技巧； 6信息情报系统的结构。信息沟通的原则 销售经理们经常会遇到这些问题：营销副总越俎代庖， 直接指挥

2、业务员；区域主管分不清自己的职责范围，甚至会 与自己的权力重合；业务员互相残杀，越界窜货，高价少卖，仆二主没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何 一项职能，可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经 理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开 的。与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。信息 沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体的情感互 访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是由此建立起 来的那种关系。在信息沟通的过程中，必须掌握其基本原则： 1准确性原则当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解 时，这才是准确的信息。这个沟通才具有价值。沟通的目的 是要将

3、发送者的信息能够被接受者理解，看起来似乎很简 单，但在实际工作中，常会出现接收者对发送者非常严谨的 信息缺乏足够的理解。信息发送者的责任是将信息加以综 合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。主 要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同 级和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障 碍。当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常 进行，这是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以 接收者必须集中精力，克服思想下集中，记忆力差的问题， 才能够对信息有正确的理解。销售经理第九章：信息沟通（上）2完整性原则当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维 持良好

4、的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相 互了解。在管理中进行沟通只是手段而不是目的。这项原则 的一个特别需要注意的地方，即信息的完整性部分取决于主 管人员对下级工作的支持。主管人员位于信息交流的中心， 应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作 用。但在实际工作中、有些上级主管人员忽视了这一点，往 往越过下级主管人员而直接向有关人员发指示、下命令，并 且违反统一指挥的原理。如果确实要这样做，则上级主管应 事先同下级主管进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例 如紧急动员完成某一项任务，下令搞撤离某一危险场所等， 采用这个方法才是必要的。3及时性原则在沟通的过程中，不论是主管人员向

5、下沟通信息，还是 下级人员向上购通信息以及横向沟通信息，都应注意及时性 原则。这样可以使组织新近制定的政策、目标、人员配备等 情况尽快得到各方的理解和支持，同时可以使主管人员及时 掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。在实 际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或接受者的理 解，重视不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息， 使沟通渠道起不到正常的作用。4非正式组织策略性运用原则只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的 信息沟通时，才会产生最佳沟通渠道效果。非正式组织传递 信息的最初原因，是由于一些信息不适合由正式组织来传 递。所以，在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接

6、 受信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到 组织目标作出努力。销售经理第九章：信息沟通（上）公司内部沟通渠道在公司内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分 为正式沟通与非正式沟通两种系统。正式沟通是通过正式结 构或层次系统来运行。近年来已发展为具体的信息系统。非 正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。 1正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原 则进行的信息传递与交流。例如公司与其他单位的公函往 来、组织内部的文件传达、召开会议等。根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。 严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟 通，都是不允许的。因此，

7、在组织内只有垂直（纵向）的沟 通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这 种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需 要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同 级之间的横向沟通，但这仍然属于正式结构所安排的路线， 仍属于正式沟通性质。正式沟通的流向下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般 以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规 定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用。如果公司的 结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向 信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向 沟通中所经常发现的问题。上向沟通。主要是下属依照规定向

8、上级所提出的正式书 面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施鼓励向 上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由公司组织举办的征 求意见的座谈会、或态度调查等。有时某些上层主管采取所 谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经层次向上报告。 但这种沟通由于人事利害关系，往往使沟通信息发生与事实 不符合或压缩的情形。横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。 在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行 会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到的沟通效果并不 很大。因此，公司为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通 以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强， 易于

9、保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件 的传达，公司决策等，一般都采取这种方式，其缺点在于， 因为依靠公司系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢， 此外也存在着信息失真或扭曲的可能。正式沟通的形态链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能 与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信 息。在一个公司系统中，它相当于一个纵向沟通系统，代表 一个等级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行 传递。在这个网络中，信息经层层传递，容易失真，各个信 息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差 距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之 间中间管理者的组织系统，

10、属控制结构。在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权 授权管理，那么，链式的沟通网络是一种行之有效的方法。环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制 结构，表示 5 个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都有 可以同时与两个人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化 程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成 员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需 要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种 行之有效的措施。Y 式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员 位于沟通内的中心，成为沟能的媒介。在组织中，这一网络 大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管

11、人员或一般成 员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度 快，组织中领导人员预测程度高。除中心人员外，组织成员 的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十 分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而 又要对组织实行有效的控制。但此网络易于导致信息曲解或 失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种 信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管 领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度 高，解决问题的速度快。沟通的渠道很少，组织成员的满意 程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速

12、度的一个有效 方法。如果组织接受紧急任务，要求进行严密控制，则可采 取这种网络。全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，特别是在 INTERNET 和 INTRANET 应用日益广泛的今天。其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中 程度很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高 且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这时于解决复杂 问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是， 由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响 工作效率。上述五种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主 管人员，在管理中实践中，要进行有效的人际沟通，就需发 挥其优点，克服其缺

13、点，使组织的管理工作水平提高。图表7-1：五种沟通形态的比较沟通形态评价标准链式轮式Y式环式全通道式集中性适中高较高低很低速度适中快（简单问题）慢（复杂问题）快慢快正确性高快（简单问题）慢（复杂问题）较高低适中领导能力适中很高高低很低全体成适中低较低高很高员满足示例命令链锁主管对四个部属领导任务繁重工作任务小组非正式沟通销售经理第九章：信息沟通（上）2非正式沟通非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间 及内容等各方面，都是未经计划和难以辨认的。非正式组织 是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途 径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部 门、单位以及层次。案例：通

14、用电器公司的朋友制JohnnyChang收到GE （通用电气）公司人力资源部门 发来的一个邮件，其中有录用通知、个人情况登记表和一封 信。信中提到公司人力资源部门的做法是采用“朋友制” （BuddySysterm）。根据这一制度，受聘人将与一位有经验 的资深雇员结成一以朋友，他会在您受聘期间及到职的第一 个月内为您提供各种信息及帮助。就在 Johnny 两周前参加 GE 公司求职面试时，这个赫 有名的大企业在他心目中还多少显得有些高不可攀。现在GE 公司不但聘用了他，还指定一位资深职员来帮助他。所 以，Johnny读完这封信后很高兴，他刚从旧金山来到纽约, 的确很希望在这个人地生疏的大城市里能

15、多认识几个朋友。当天晚上， Johnny 就接到了 MaryLi 的电话，他们相约 在一间咖啡屋见面。在 Johnny 了解了 Mary 的一些情况后， 他意识到公司人力资源部门选择 Mary 做他的“朋友”一定 是非常慎重的思考和困难挑选。首先， Mary 和自己一样也 是华裔，因此彼此容易沟通；其次， Mary 非常熟悉纽约和 GE 的研发部门，可以帮助 Johnny 解决具体问题；还有， Mary友善、热情、乐于助人。当Johnny 一提出孩子上学的 问题时， Mary 就很热心地向他介绍纽约州首府周围的学校 情况，特意向他推荐一所学校。上班的日子很快到了， Johnny 驱车来到 GE 公司研发部 门的办公室。当他走进办公室时，一时间有些不知所措，正 在此时， Mary 出现了。 Mary 先带他去见主管经理，使他明 确了自己的工作职务、内容、要求及基本程序，主管经理还 向 Mary 布置了当天的工作；最后， Johnny 在 Mary 带领下 参观了办公室，领到了必须的办公用品；最后， Johnny 在 一张宽敞的办公室桌前人坐了下来。这时， Johnny 觉得一 切不再陌生了。到了午餐时间， Mary 就像老朋友一样来招 呼 Johnny 去吃饭， Mary、 Johnny 和其