管理学基础知识点整理

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1、管理学知识归纳1 管理 : 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。（ 书上 ）管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标（课件）管理的职能:计划、组织、领导、协调和控 制。管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定 的、增长的利润；管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内 的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（做事的方式）做 正确的事效

2、果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（做事的结果）正确的 做事 2 影响管理幅度的因素1）在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度 越大，则管理层次越少；2）与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。 管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些3）与管理者的水平和管理 手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。4）与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且 忠于组织，则管理幅度可大些。5）不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。6）与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可 大些。3 霍桑试

3、验由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是 密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产 出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次 要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。霍桑试验结果:1）管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不 断建立一个人际的社会机构。2）要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。3）管理人员的风格的重要性。4）首创“社会人”的概念。4 组织文化 : 组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式， 他影响了组织成员的行为方式。七个维度:关注细节:期望员

4、工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致 的；大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事；员工强烈认同价值观；共 有价值观与行为之间存在密切联系。优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效（快速反应

5、并解决问题）缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。5 目标管理一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩 效的过程在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定 期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管 理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定 的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。四个要素:明确目标参与决策规定 期限反馈绩效6 战略战略管理:管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略:决定组织长期绩效的决策和行动。战

6、略管理过程:1）确定组织当前的使命、目标和战略2）外部分析 3）内部分析 4）构造战略5）实施战略6）评估结果7个人SWOT分析:（内部分析的结合，优势弱 势机会威胁），其中，SW是内部因素，OT是外部因素。审视个人长处和短处， 平评估你感兴趣的各种职业生涯的机会和威胁。步骤:1）评估个人的长处和短处2）识别职业生涯的机会和威胁3）描绘未来五年职业生涯的目标 4）描绘未来五年职业生涯的行动计划8 组织（工作）:对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。组织结构:组织内部对工作的正是安排。管理者在发展或变革一个组织的结 构时，就在开展组织设计工作。简单结构:低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手

7、中，且正规化程度 低的组织设计。优点:快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点:对成长后的组织不适用，且过于以来个人是有风险的。职能型结构:将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。优点:专门化带来成本节约的好处；员工会喜欢和其他能完成相似任务的人在一起。缺点:追求只能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。事业部型结构:有相对独立的单位或事业部组成的组织结构。优点:强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点:活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。团队结构、矩阵项目结构、无边界组织。9切斯特巴纳德组织理论正式组织:有意识地协调两个以上的人

8、的活动的一个体系。包含着三种普遍的要素:协作的意愿、共同的目标和信息沟通。非正式组织是正式组织不可缺少的部分，非正式组织使组织更有效率并有 助于使组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的习惯养成、风气时 尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面，都有重要的积极作用。10 信度和效度1）效度:甄选工具和一些相关的工作标准之间存在已被证明的关系。任何甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。2）信度:甄选工具能够再测量同一事物时保持一致。要是甄选手段成为有效地预测器，就必须拥有可接受范围的一致性一段时间内保持相对稳定。11 归因理论归因理论:我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的

9、 判断也十分不同。基本要点:当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还 是外因造成的。判断取决于三个因素:区别性:个体在众多场合下都表现出这种行为，还是仅 在某种具体情景下表现。一致性:每个人面对类似场景时都作出相同反应。一致性高外部归因， 反之亦然。一贯性:某人的这种行为是否稳定而持久。一贯性高，观察者倾向于内部归 因。基本归因错误:在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是 带有“低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响”的倾向性，即。自我服务偏见:把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失 败归结为外部因素如运气。刻板印象:根据个体所在的团队为基础来

10、判断个人。晕轮效应:是根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成总体印 象的过程。选择性注意（知觉）:是从观察到的信息中依赖于自己的兴趣、背景、过去经 验和态度有选择地吸收某些信息的过程。假设相似性或称“像我”效应:假定别人 与我们类似，但大多数情况是错的。12 德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测 结论。又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团 队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反 覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方

11、意见，可用来构造团队沟 通流程，应对复杂任务难题的管理技术。13 X 理论:主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不 喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。（低 层次的需要）Y 理论 : 主要代表了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们 接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。（高层次的 需要）14 赫茨伯格的双因素理论1）内部因素（成就、认可、责任等）与工作满意有关。 外部因素（公司政策、人际关系、工作条件等）与工作不满意有关。2）消除了工作中的不满意也不一定能让工作满意。赫茨伯格二维连续体的 存在:满意的对立面不是不

12、满意，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是 没有不满意。导致满意和不满意的因素是互相独立的。3）保健因素:导致工作不满意的外部因素。 激励因素:会增加员工的工作满意度的内部因素。当保健因素得到充分改善时，人们便没有不满意，但也不会因此而感到满 意（或受到激励）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。15 领导者：能够影响他人并拥有职权的人。 领导:领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。领导者特质：内在驱动力、领导愿望、诚实与政治、自信、智慧、工作相 关知识、外向性。16 权变的领导理论: 权变理论：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方 式。费德勒的权变模型

13、:有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与 下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够和影响情景的程度。前提假设:在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。理论的关键:首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导风格与 情景的恰当组合。确定领导风格最难共事者问卷:一种度量某人是任务导向的还是关系导 向的调查问卷。确定情景因素三项权变维度是:领导者成员关系:领导者对下属信任、 信赖和尊重的程度；任务结构:工作任务的规范化和程序化程度；职位权 力:领导者运用权力活动施加影响的程度（雇佣、解雇、处分、晋升）。费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者有效性两条 途径:

14、1.你可以替换领导者以适应情境.2.改变情境以适应领导者。费德勒模型提 供了充分的证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情景因素。赫塞-布兰查德德情景领导理论:成功的领导是通过选择恰当的领导方式 而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。当下属的成熟度越来越 高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。下 属成熟度的四个阶段:R1:无能力而且不愿意一告知/命令；R2:无能力但愿意一推销/说服；R3:有能力但不愿意一参与；R4:有能力而且愿意一授权。根据任务行为和关系行为两个领导维度的水平，从而组合成四种领导风格:告知（高任务

15、低关系）:领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎 么干以及何时何地去干；推销（高任务高关系）:领导者同时提供指示性行为与 支持性行为； 参与（低任务高关系）一与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利 条件与沟通渠道； 授权（低任务低关系）:提供极少的指示性行为或支持性行为。领导者参与模型（乔治格里奥）:提出领导者的行为必须加以调整以适应任 务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形 式。领导风格:裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。 权变因素:决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能 性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。包括两种模型:时间驱动模型:该模型为短时取向，强调在最低成本基础 上作出有效的决策；发展驱动模型:与时间驱动模型结构相同，但强调在最大 化员工发展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。路径一目标理论:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。四种领导行为:指示型领导者:让下属知道对他的期望以及完成工作的时 间安排，并对如何完成任务给予具体指令； 支持型领导者他们十分友善， 表现出对下属各种需要的关怀； 参与型领导者一他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们