绩效评估方法

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1、绩效评估方法1. 等级评定法定义等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种 评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一 个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评 价。应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最 小的等级序数为1，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占 据的等级，如，平时所说的两个并列第一名，他们应该占据1，2 名， 所以它们的等级应是 1.5,又如一个第一名，两个并列第二名，三个并 列第三名，则它们对应的等级应该是1,2.5,2.5,5,5,5,这里2.5是2,3的 平均， 5是4,5,6的平均。编辑本段等级

2、评定法的形式 目前，等级评定法主要有以下几种形式： 五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格； 四等级法：高级、一级、二级、三级。 三等级法：上、中、下。 二等级法：合格、不合格 编辑本段等级评定法的注意事项 等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。 其次，较多的主管人员的员工习惯于评定为比较高的等级，因此常常 出现大量的绩效评定为优秀的员工。另外，有时候对等级评价标准表 述得比较抽象和模糊，令人产生岐义，从而导致不同的人在评估时标 准可能会不统一。等级评定法注意：1. 等级评定法应在多次观察的基础上进行2. 整体评

3、定和分析评定结合起来使用。3. 最好在两个或两个以上条件相当的评定者进行评分4. 要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。为了使等级评定法更好的发挥效果，可注意在以下几方面进行改 进：在让评估者做出等级评定时，请他们对评定的结果做一个简单的 评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。2. 目标考评法 目标考评法（又称：目标对照法）是根据被考评人完成工作目标 的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和 被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一 致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定 的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目

4、标管理的项 目。目标考评法的实施 目标考评可以从内容上、层次上和时间上分期、分层、分段地进 行，也可以综合地进行。要使目标可考核： 应该规定一系列数量指标，使目标获得抽象的数的性质和形式， 与数的系统形成同构，使之能够计量和运算；应该通过详细阐明目标的性质、特征、完成日期和途径来提高其 可考评程度。3.序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前， 首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务 的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺 序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工 几个模块的排序数字相加，就是该员工的考

5、评结果。总数越小，绩效 考评成绩越好。编辑序列比较法的优点 序列比较法的优点在于：简便易行；花费时间少；完全避免了趋 中倾向导致的误差。4.什么是配对比较法？ 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比 较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价 值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即 等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级， 由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。编辑配对比较法的应用 配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将 所有参加考评的教师逐一进行比较。譬如，有10 位教师，

6、考评时，把 每一位教师与另外 9 位教师逐一进行配对比较，总共进行 9 次配对比 较。每一次配对比较之后，工作表现好的教师得“1”分，工作表现较 差的教师“0”分。配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。分数 越高，考评成绩越好。参加配对比较法的教师人数不宜过多，范围在5 至 10 名教师为宜。编辑配对比较法的基本做法配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本 作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。 在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所 有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇 员依据某一类要素进行配对比较，然后

7、用加和减也就是好和差标明谁 好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。5. 小组评价小组评价是指将小组所有成员的工作看作一个整体来评价。小组 评价是同事评价的延伸。在一个小组内，是很难将每个人的贡献单独 区分开来，而个人评价所关注的重点可能不是小组的工作重点，所以 个人评价可能会造成评价系统的紊乱。小组认同的不是个人的表现，而是整个小组共同的成就。采用小组评价的目的就是让小组成员学会合作、学会关心、学会 以团队的力量去竞争。这样的评价，对于形成小组成员的集体观念， 这对促进团队成员的合作是十分有效的。现在波音公司、 Jostens & Otis Engineering 、得州仪器

8、公司等组织已经开始采用小组评价的方法。编辑小组评价的运用 1、要有目的地组织小组活动。2、根据预定的目标，对各小组的工作情况和结论给予评价。3、让小组成员进行评价的体验和验证，进一步加强对团队的沟通 和协作，发挥相应的能力。4、凡是获得成功的小组都能得到全公司的首肯，小组中的每一个 成员都能享受到成功的愉悦。编辑小组评价的评点 小组评价贯彻了全面质量管理的原则和精神。全面质量管理的基 本原则之一，只有在将系统看成一个整体的前提下绩效才能被最好地 理解和评估。但传统的绩效评估却只是将重点放在对个人工作的评价 上。因此，小组评价提供了一种发挥集体力量的途径。6. 关键事件法简介关键事件法是由美国学

9、者福莱?诺格(John C. Flanagan )和伯恩 斯(Baras )在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平 时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在 预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与 被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、 最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的 人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别 坏”的职务绩效。这种方法考虑

10、了职务的动态特点和静态特点。对每 一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务 的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息， 也可以了解职务的动态特点。编辑运用关键事件法的具体做法在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者 有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员 可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一 些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要

11、的 事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不 恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等 等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要 性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表 打分；或给定一个总分（比如20 分）让工作者将其分摊到各个能力、 素质中去。关键事件法的优缺点 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行 为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的 任何可能的利益和作用。 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证 据。 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据

12、的是员 工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来 的），而不是员工在最近一段时间的表现。 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员 工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括 和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但 是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要 描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难 以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。关键事件法在员工绩效管理中的规范应用1一、关键事件法在员工绩效管理中的作用

13、绩效管理是人力资源管理的核心，其目的是基于企业的发展战略， 在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实 施与管理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进 这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最 终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动绩效管理过程模型关键事件法是由美国学者福莱诺格 Flanagan 和伯恩斯 Bens 在 1954 年共同创立的它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件一 种是做的特别好的一种是做的特别不好的在预定的时间内通常是半年 或一年之后利用积累起来的记录对被考评者的绩效做出判断和评价的 方法。关键事件是指那些会对公司

14、部门或个人的整体工作绩效产生积 极或消极的影响的重大事件行为及其结果关键事件法在员工绩效管理 中的作用主要体现在：第一提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段，对员工 在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足 的事实依据。管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或 者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说 话的。这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋 升、加薪等人事决策的依据。第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改善和提 升员工的绩效和工作能力。在绩

15、效改进阶段当管理者对员工说“你在 这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要 结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如， 主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出 该员工的一个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非常热情主动， 这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择， 因为这是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户 做决策。比如上次我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让 员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善的方面 需要提供事实的依

16、据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实 为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传 达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会 促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效 背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员 工以优秀员工为基准，把工作做得更好。二、应用关键事件法应注意的事项在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的作用，在 应用该方法时，要掌握并遵循以下要求：第一，所记录“事件”必须 是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属 于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关 键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。第