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1、 管理技能培训课程心得体会_心得体会 一、关于治理和治理者 关于“治理”：治理就是界定企业的使命(确定目标?)，并鼓励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的责任，而鼓励与组织人力资源是领导力(如何实现目标?)的范畴，二者的结合就是治理。(附：一些关于治理的其他定义。1、治理是如何确定战略并使战略得以有效执行的过程;2、让别人做事的艺术;3、利用他人来完成组织目标;4、治理就是决策;5、如何集众人之力达成企业使命。) 关于“治理者”：在一个现在组织里，假如一位学问工能够凭借其职位和学问，对该组织负有奉献的责任，因而能实质地影响该组织的经营力量以达成的成果，那么他就是一位治理者。 关于“
2、效率与效果”：1、效率：正确的做事(把事情做好);2、效果：做正确的事(把事情做对)。企业的使命是效果，依靠于顾客价值的实现，关注于企业的外部;鼓励和组织是效率，关注与企业内部。明确效率和效果的差异，提示治理者切勿因过多内部的详细事务而遗忘了企业的使命和方向。 关于“专家和治理者”：专家提高效率;治理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的，但是侧重点明显不同。 关于“治理者要素”：1、关注效果;2、为组织做出奉献;3、担当责任。治理者必需时刻自问：我的工作队实现组织目标起到什么作用?对公司目标实现产生了哪些实际的奉献? 主管的责任是带着大家去完成详细的工作事项。 假如一个人只关注自己做了
3、什么，那么他只能是一名员工，而绝非治理者。 关于“力量类型”：概念性力量对治理者而言更加重要，包括规划力量(设定目标，画饼)、决策力量、推断力量;人际性力量对于任何角色都始终重要;技术性力量随着治理层级的递增而递减，相对重视技术性力量而无视概念性力量，则是专家型进展路线。 二、关于打算 1、笔记 劳碌的经理人往往是由于打算消失了问题，因此他会感到“劳碌、盲目和迷茫” 制定打算的好处：1、明确目标;2、安排和协调人力资源;3、更充分的利用资源;4、加强对任务的掌握;5、增加团队的工作效能和士气。 不情愿制定打算的缘由：1、打算过于简单;2、打算缺乏敏捷性;3、制定打算铺张时间和精力。 制定打算的
4、过程：设定目标-统筹规划(时间、人选、程序)-充分传达。有打算但不传递等于没有打算。你必需让你的下属知道并了解你的打算，这样有利与打算的顺当执行。在传递打算的过程中需要不止一次的传递，要反复屡次，知道你确认你的下属已经完全明白你的打算。 确定部门的工作目标：通过以下问题来确定部门的工作目标，1、企业/部门的绩效(效果)在哪里?2、谁是你的顾客(可以是内部的，也可以是外部的)?3、顾客需要的是什么? 关于“顾客价值”：顾客购置的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满意，他购置的是一种价值。但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或效劳。因此，作为治理者必需明白产品和效劳背后给顾客
5、带来的价值是什么?重要性如何?可替代性如何?等等问题。 目标设定的smart原则：specific/measurable/achievable/relative/time-based 统筹规划：1、时间-适宜开头?何时完成?;2、地点-在哪里工作?3、人选-谁是完成任务的最正确人选?4、标准-怎样衡量结果?5、程序-怎样完成工作? 传达打算：1、说明打算的好处;2、让员工参加打算的过程;3、激发员工的行动;4、区分打算与传达不等于区分打算与传达者。 制定打算7因素：1、目标-要到到什么样的预期结果?2、时间-适宜开头?何时完成?;3、地点-在哪里工作?4、人选-谁是完成任务的最正确人选?5、标
6、准-怎样衡量结果?6、程序-怎样完成工作?7、传达-怎样向有关人员传达打算? 做打算的技术和方法：smart / brain storm / projector(ms) / cpm,pert / wbs,kpi,bsc / pdca / 5w2h/ s.p.猜测 / --滚动打算法 / 360度 / mb0 / pest / 5force 注：技术只能用来解决效率问题，但解决不了效果问题。效果的问题只能通过治理者的沟通行为来解决(更多地关注组织外部)。用smart原则和领导谈判，想清晰5个问题是否有答案了?在5w2h方面是否达成了全都。治理工作的核心是沟通(人力资源薪酬与绩效治理的核心也在于沟
7、通)，而工具是用来提升沟通效率和效果的，工具让我们进展沟通是明确沟通的维度。所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此，已实现上传下、达思想统一。 2、心得 做打算要看详细工程的状况和组织成熟度，标准不能完全全都，但万万不能没有标准。 打算本身不能是肯定死的，打算本身要预留弹性的空间，应对变化。犹如下棋、战斗、谈判一样，要时刻自问：假如我们这么干了，竞争对手如何应对?合作伙伴如何反映?组织相关部门如何反映? 概率和统计均为将来决策供应依据所用，目的在于清楚的把握规律性大事 做打算不是做加法，做打算要知取舍，要懂得做减法。确定目标时最苦痛最困难的事情就是打算应当去掉哪些。 打算往往由于与实际状况不符而
8、失去打算本身的意义，打算是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。假如打算与详细状况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。 打算本身必需结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而打算不同。正如兵法所言，打仗的方法千奇百怪，但要注意结果，而不仅仅是过程。 对将来的假设是做打算的根底，打算基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要准时应对变化，调整假设，以使得打算本身不因环境变化而变成“空想”。 打算是思索的工具，而不是最终的目的。这里的思索，指的是前瞻性的思索。 目标可在石头上、打算写在沙滩上。目标本身要明确，打算可以很敏捷。 mrkeetin
9、g 的工作关注的是趋势性问题。 沟通的方法和沟通目的的本质：通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何相互使用彼此的工作成果。 治理工作总必需分清：什么是技术性问题?什么是沟通性问题? 不要有劳碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言，没有风是顺风。 学问性社会，选择性大大增加，但时机本钱也大大增加。这需要士气去权衡和决策。变化越快，越使人简单迷惑，打算也就越重要。 设计师和工头的区分就在于，设计师是用来做打算的。 技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的：外部明确目标，内部提高效率。 时刻明确你的顾客是谁?顾客需要什么?供应产品(效劳、工作)背后的价值给顾客
10、。 打算的不是工作。打算的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。 团队成员的多元化和想法的差异，更表达出沟通的价值和重要性。 让执行者参加到打算中来，会大大的提高执行效率和效果。尤其是对于学问型组织而言。 打算是工具，不是目的。(打算是沟通的工具、思索的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、猜测的工具。) 三、关于行动和检查 1、笔记 救火不是一个有效的治理方法。对组织资源的占用;降低整个部门的工作效率;简单养成修补的工作习惯。 治理好的企业总是单调无味，没有任何感动人心的大事。那是由于但凡可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。 避开频繁的救火：但凡以估计则不劳;科学周密的
11、打算;关键工程要有应急预案;严格过程掌握，防微杜渐;加强自我的时间治理。 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的(尽量避开扩大)，重视重要而不紧急的(加大投资)，避开不重要且不紧急的(尽量避开)，尽量削减不重要且紧急的(彻底消退)。 一天的打算：把今日要做的事情写在一张纸上;确定这些事情的优先挨次;根据优先挨次做完一件再做其次件。 抓而不紧，等于不抓。 打算和行动的完整周期pdca：plan-do-check-act 对应四个原则：标准、准时、反应、调整 ogsm: objective(目的)、goal(目标)、strategy(策略)、measurement(测量) 2、心得 关于顾客埋
12、怨：顾客埋怨是外表现象，根本在于产品质量、效劳质量、员工满足度。我们重视产品和效劳质量，却很少重视员工满足度。客户满足度背后在很大程度上由员工的满足度进展支撑。案例：海底捞火锅。 把事情分为三类：必需亲自做的、可以做的、别人做的。 日清治理(重要而紧急的事情)，日高治理(重要而不紧急的事情) 集中精力处理问题，效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。 要学会拒绝干扰，尤其是拒绝上级的干扰。固然，要留意技巧。 时间治理的本质不是治理时间，而是治理消耗时间的事情，是自我的治理。做时间仆人而非奴隶。 把员工培育成优秀的人，强将手下无弱兵。 治理体系越完备，简单让治理者关注内部的持续改良，但
13、忽视了外部。 军队的执行力之强，关键在于布置了检查。 对于下属而言，他们关怀的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种状况，有规律性的随机抽查是很好的治理方法。但必需要有规律! 检查和反应的目的在于改良，而不是挑毛病。目的在于帮忙员工成长，为员工供应改善工作的信息。慎用惩处，不要把惩处与绩效结合太紧，否则适得其反。 治理三重境地：不知己不知时-知时但不知己-知己知时。知道那些时间是归属与自己支配的。 “紧迫感”不等于“效率” 由简入奢易，由奢入简难。 从重要的事情开头做，而不是从自己喜爱的事情开头做。根据重要性排序，而不是根据喜好排序。 一次性把事情做到位，避开修补，产生“胶水效应”
14、四、关于授权 1、笔记 授权的好处：1、对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力;2、对员工：提高解决问题和决策力量，更多的职业进展空间;3、对组织：最正确利用人力资源，提高组织的绩效。 领导者为什么不授权：1、缺乏信任;2、领导者自己可以更快更好的完成工作;3、不情愿冒授权的风险;4、没有适宜的人选;5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性;6、缺乏自信;7、过大的权力欲望和掌握欲望 不宜授权的任务：1、不行替代的任务;2、时间紧迫的任务;3、没有人选的任务;4、风险太大的任务。 宜授权的任务：1、员工易上手的任务;2、领导者很熟识的任务;3、目标较为明确的任务。 绩效=力量意愿 授权的七大原则：1、权利要与责任相符，避开下级有责无权;2、授权要有层次，避开越级授权;3、授权要赐予适当帮助，避开放任自流;4、授权要留意节奏，避开授权速度太快;5、授权要避开你授权，逆授权往往是由于不放心下属工作引起的(领导者不要说我考虑考虑，这样下属就会等着你的考虑。而是和下属探讨，给出建议。);6、授权不等于弃权，要留意授权中的掌握;7、
