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1、质理管理是如何在小型企业中发挥作用的思考产品质量是策划出来的，是生产出来的，这个问题在一般企业管理者心中都是明白的，但多数企业仍然停留在产品生产出来后，靠检验来维持产品的合格率；真正能在策划和生产之前如何让质量管理介入，还是很多企业目前比较困惑的，特别是我县小型企业较为集中，在这类企业中，普遍存在设计人员资源不足，能在生产前就导入质量管理显得更为主要。目前，在小型企业中，一切质量问题都是老板说了算，而老板们往往多数处于专业知识较贫乏。本文的目的在于帮助一般小型企业在质量管理工作薄弱，技术策划能力不足的状态下，如何在产品立项前和产品生产的过程中导入质量管理的观念。，指导企业作出一些实际操作性强，
2、企业完全能做到的方法，所以，本文对于在先期策划中常使用的FMEA、CP、SPC、MSA等策划和控制手段不做深入的探讨。如下是作者在十年的技术管理中得出的一些体会: 1 立项的质量管理；目前我县企业老板在产品的立项上，都是凭感觉，只注重表面，如原材料成本，工人工资，低值易耗，运费，及其它一些成本摊消。倚仗着我县产业链的完整，生产出无数形似而根本无法使用的产品。仅指弹簧一例：多数厂家都是一件样品或性能参数全无要求的一张图纸给生产厂家，任由生产厂家做出一形似的产品，就可以装配在产品上。产品性能如何能达到要求。要解决此类问题只需做到。1）委外厂商的选择；在考查供方时，重点注意供方的产品检测手段，如检测
3、设备等硬件的缺乏，做出来的产品他自己都不知道结果，你还能相信他吗？2）外加工时，利用专业厂家的优势，要求外协厂家按样品生产前，需对样品进行性能测试，并对其检测结果作出质量承诺。3）作为提供产品或服务的供方，应完全清楚所提供的产品定义，一方面是利用自己的专业优势，向客户介绍产品生产过程中要点和关键特性，加强客户对自身的信任，发展潜在的客户，努力提高市场占有率。另一方面，利用客户的设计开发的技术资源，接受客户的指导，利用客户已有的工艺，工装、模具，检具等，达到客户的技术要求。与客户互惠互利，共同前进。笔者在对供方作第二方审核时，就曾遇到过供方拒绝审核方进入生产现场的情况。这种自负表现不仅仅是不符合
4、质量体系的基本要求，更重要的是封闭了自己。拒绝接受帮助的后果只能是倒退和落后。千万不要害怕自己的工艺方法被别人学去。3）最高管理者对质量管理人员职责范围内的工作态度也是决定产品质量的关键，对于质量管理人员，除非你不想得到非预期的效果，否则就不能随意干涉质量管理人员的工作。因为在你任命他（她）担任此工作时，就应该并已经授与他（她）进行管理的权力。对于产品的非预期质量问题，只能通过与客户的沟通，得到客户的支持，制成品让步接收，在制品质量问题请求客户帮助来解决，而不是置质理管理人员的结轮不顾，随意降低质量要求，以侥幸态度放行产品。 2 过程的质量管理：在项目确定后，对产品的确切定义是关键的第一步。很
5、多企业进行产品模仿时，仅知道该产品用在哪里，其主要功能是啥，对于产品的性能参数，使用环境，安装要求，全然不知，更不用说产品的标准化，可维修性，可互换性要求等，更时一无所知。盲人瞎马，仅凭胆子大，制造出来的产品结果就是中看不中用，完全失去产品使用价值，卖多少，退多少，所有投入血本无归。对此，我们在定义产品时，如果是按客户要求制造的产品。1） 按图制造。此类产品质量较易把握，技术要求明确。关键管理放在原材料是否能按要求，因为产品生产出来后，材料是产品不可逆转的因素。特别是代用或替换材料 ，必须经客户认可，千万别仅凭自己的感觉，认为替换材料与原要求材料只有细微差异，就冒然替换，由此引起的批量报废很多
6、，甚至引起索赔。2） 按样品制造，此种情况较为复杂。（这也是当前很多小型企业的新品开发途径），除了前面所要对产品的各项参数完全定义外，必关注的关键点是；原材料确认：装配关系界定：检测手段完备。3）、工艺顺序的确定；关键点为持殊特性完成的顺序，常称为特性矩阵图，以及哪道工序相对哪个特性有影响，确定产品特殊特性完成的顺序是至关重要的。4）、职责的确定，在我县许多小型企业中，职责的范围含糊不清，一个产品从投入到成品产出，生产和质量都由一个带班师付进行管理。这是一个产品质量管理的太忌，不管企业多小，生产和质量必须由不同的人进行管理，除非生产参与者只有一个，否则就应明确各自的职责和权限，由于职责和权限不
7、明确，造成产品的批量报废现象各个企业均有发生，其关键就是没有明确的责任人，向最高管理者报告企业在运行中已经出现的不良现象和可能发生的潜在问题。5）人员的培训，在质量管理中，培训工作从头到尾的贯穿于整个生产过程，涵盖面应该是全员的，作者就曾在工作中遇到过由于转运工人，因工艺流程不熟，将本应运入C序的产品，误运到F序，（生产线不是专为此产品设计的），由于B工序漏加工，基准未达到要求，至使产品批量报废。由此可见就是物流人员培训也是重要的，所以质量管理是一个全员参与的要求，不是只可说说而已的事。在小企业中，培训的方法完全可以是老员工培训新员工，在产品投入生产之前，由带班师付对所有员工讲清每工序的关键要
8、求和质量指标。尽量采用如：不能装夹，不能通过，不能作业等防错手段，使整个产品质量能在整个过程中得到控制，从而不仅是降低了检测成本，也能使质量得到大幅度提升。质量管理的其目的和意义何在？ 1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。 2、什么是好的产品质量？ 现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。 3、顾客的期望是什么？ 一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。 4、产品质量由什么决定的？ 产品质量是由过程决定的，它包括
9、： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系： 各个过程要素的重要度。 因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。 其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立性品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。 研发的质量管理是各阶段管理的
10、龙头，产品质量80%是由设计决定的。因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。 质量管理的目标是什么？ 质量管理的目标：多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。 研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。 质量管理重要的准则是行动! 所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。 研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度
11、意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。 难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。 研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到
12、制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。 质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。 “1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术
13、和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。 “李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了 1998年亚洲金融危机。” 质量管理的动
14、力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。 每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。 TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； Q
15、C：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。 6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。 研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。 质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。 原则：数据为主，全面客观。 公式：效果=流程质量执行力 流程质量=公司战略组织结构；执行力=人员素质规章制度 评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报； 工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。 两个持续改善实践的案例 “品质提升工程DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们
