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1、中国企业经历了30 年的高速增长，备受推崇的“狼性文化”是否到了该改变的时候。 谁来为“白领炮灰团”解压 春节将近，涨薪或者降薪、升迁或者走人是很多职场白领逃避不开的“惯例”。为适应公 司效率需要，为了生存饭碗和更多经济回报，他们不得不顶着压力，拼命加班。网友们把这 些人形象地称为“白领炮灰团”。当超时工作开始摧毁年轻白领的健康，当加班成为必须遵守的潜规则时，谁来为这些“白 领炮灰团”解压？我们现在到底需要什么样的企业文化 “每天都觉得面临巨大的压力。”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水， 甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不休。 放弃这份
2、工作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的处境， 不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点，“年关不好过呀！”某世界500 强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经常 人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。“我们是在做自己喜欢 的事情，所以不在乎工作很长时间。”吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制，“我睡得比较晚，起得也很 晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好。如果把工作时间限制在朝九晚五，那怎 么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有 20% 的上班时间做自
3、己工作之外的事情，很多产品就是20%时间内做出来的。“不同公司的企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们。 ”中国科学院研 究生院社会与组织行为研究中心主任、健康型组织研究院院长时勘教授认为，尤其在国际金 融危机之后，企业发展要获得更大的后劲，除了产品开发和市场服务的创新之外，如何反思 过去，为企业发展获得更多的软实力，以便从根本上提升企业参与国际竞争的实力，已经是 越来越多的企业领导思考的紧迫问题。时勘说，我国目前正处于人均GDP在1000美元至3000美元的发展阶段，是“经济容易 失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国企业经历 了近30年高速增长
4、的时期，从2008年年底的国际金融危机的冲击给企业家、学者和社会带 来了很多反思，我们现在到底需要什么样的企业文化？企业领导者不能只盯着物质增长，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态 华为基本法的起草人之一、中国人民大学公共管理学院教授吴春波认为，改革开放30 年来中国企业发生了巨大的变化，一是从理念上大家都重视企业文化了，二是企业文化 的主要内容随之改变，从“产业报国，科技兴国”直到现在的“以人为本”。他认为，企业文化需要不断优化和提炼，但不能机会主义，企业文化必须符合企业的本 质。企业发展能够为社会提供更多的就业机会，企业发展能够为政府提供更多的税收，就是 企业社会责任的核心内容。“3
5、0 年来，我们的企业过多关注结果而忽略过程。 ”中国企业联合会企业文化专家委员 会主任委员、清华大学教授邹广文说，整个社会都过多强调和时间赛跑，强调更高、更快、 更强，这虽然带来了巨大的财富积累，但副作用也十分明显环境污染、人心浮躁、急功 近利。邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有所异议，“狼性文化凸显了人和人之间极端 的关系，更多强调竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他认为， 企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价值，才有好的公共平台，企业才有 希望，企业经营好了，员工才能有良好的成长空间。“所以我们在下一个 30 年，企业文化应该有所调整。 ”邹广文说
6、，就拿企业家为例，为 什么现在富而不贵？富是经济指标，而贵更多的是一种文化价值诉求。时勘表示，在当前企业现代化程度越来越高的情况下，企业领导者不能只盯着物质增长， 仅仅关注创造物质财富的硬指标，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态。目前，时勘的博士课题组正在与国内IT行业合作，开发基于EAP员工援助计划的心 理健康服务体系，为组织内部及其客户提供心理健康和压力管理服务。“企业要关注广大员 工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防和承担更多 的环境保护方面的社会责任。”时勘说。企业文化不能先破坏再重建 在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要
7、购买的，一个是电脑， 一个是EAP（员工心理援助）。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行 三五年，甚至更长时间的规划。有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。然而， EAP 在中国还处于起步阶段。 2001 年，联想公司率先实施了 EAP 项目， 2007 年开始正式推广EAP中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践， 但持续实施EAP的企业并不多见。从事管理咨询工作多年的张先生告诉记者，大多数企业做得最多的依然是绩效考核，怎 么让企业有更大的收益。有的企业只在某种特定状况下才会引入EAP计划，比如裁员期间 的沟通压力、心理恐
8、慌和被裁员工的应激状态等。华为总裁任正非曾经要求自己的高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒 手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。 ”“2008 年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题。 ”吴春波说， 基于员工忧郁症、工作压力太大、富贵病等现实，随着公司管理越来越规范，慢慢地在关注 员工身心健康的问题。 “胡新宇事件以后，华为加班就有限制了，不能超过11点，超过要写 申请。每个项目完成后，公司会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。员工关系部成立 了几十个像俱乐部一样的协会，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。 ”华为一直以“狼性文
9、化”、床垫文化著称，吴春波表示这些文化华为还在坚持， “华为一 个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价值观，但是现在有所调整，一 方面提倡高绩效，另一方面拧麻花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业 发展。 ”但是，有专家提出，如果不从根本上改变企业文化的制度设计，只能治标不治本。“对于员工的心理健康，不能破坏了之后再重建。 ”邹广文认为，就像我们今天提出“保 护环境”是因为先把环境破坏了，能不能一开始就树立“不污染环境”意识？企业内部的生态 平衡也一样，员工心理援助计划，就说明“狼性文化”、床垫文化带来了员工心理失衡，现在 才开始弥补，必然带来很多被动的问题。邹广
10、文认为，企业一开始就应该注重培养员工健全的人格，创造一个宽松的、有利于员 工成长的环境。每年企业年终盘点的时候，员工除了获得经济收入之外，还应该有人格提升、 发展空间提升，员工的成就感不只是物质层面的。“要解决员工个人的心理健康问题，首先要解决企业组织自身的健康问题。 ”时勘指出， 企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。一个企业要不断发展， 保持核心竞争力，不断创新的文化氛围十分重要；此外，领导是关键，要提倡变革型领导， 形成与员工共同发展、支持创新、对社会有责任感的组织文化。“在金融危机的影响下，一部分缺乏自主创新能力的企业倒闭了。 ”时勘说，从长远发展 来看，企业的竞
11、争实力必然与内部能否支持创新密切相关，当然，组织变革和并购还会带来 其他的一些文化冲突问题，在此背景下，能够从长远角度考虑健康型组织的建设问题，应该具有深远的意义。黄金年代1988 年起，每年销售额增长率都超过50%1996-1998连续 3 年接近 100%增长的业绩1998年和 1999年两年内招聘超过7000人，到了1999年年底，华为的员工人数已经超过了 12000 人，比两年前的 6000 多人整整翻了一番。华为的冬天1999 年中国电信拆出中国移动2000 年 4 月，纳斯达克股市所有与网络产品相关的公司股价出现大幅下跌，一年内纳斯达 克指数跌幅达到创纪录的 56%内部创业变成孵化
12、敌人2000年 8月，华为出台销售内部创业管理规定，凡是在华为工作满两年的员工都可以申 请离职创业，成为华为的代理商。华为 2000-2002 第一次进入了成长停滞期。自己不要的小灵通养肥了对手2002年，中兴的小灵通产品实现合同销售额近40 多亿元，占当年合同销售额的24%。2003 年，小灵通的合同达到 80 多亿，超过当年合同额的三分之一。走出冬天尽管 2001 年到 2002 年间，全球电信基础设施的投资下降了 50，华为的国际销售额还是 增长了68，从 2001年的 3.28亿美元上升到2002年的 5.52亿美元。2003 年，华为在独联体国家的销售额超过3 亿美元，位居独联体市场
13、国际大型设备供应商 的前列。不能吊死在运营商这一棵树上一加强企业网争斗力度成立华三3C0M合资公司2004年，华为的销售额达到462 亿元，销售收入突破300亿元大关。步入高速发展。2005 年实现销售收入 4.34 亿美元，比 2004 年增长 66%，并且首次实现年度盈利。且华三 在国内数据通信领域的新建市场占有率已经跃居第一超过思科。2006 年在整体市场上的份额已经逼近老大思科。2005年4月28日，成为全球第九大电信运营商英国电信（BT） “21世纪网络”计划的优先 供货商名单。同年11月 21日，与全球最大的移动通讯运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。12月23日，正式与BT签署
14、供货合同。2009年销售收入已经达到215美元，海外销售收入收入已经占到销售收入60%。随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬，华为的“土狼精 神”开始萎靡。华为的国际化道路为何如此坎坷？华为的企业文化与国际环境不相容 在日趋国际化的今天，人才的作用越来越凸显，人性管理变得越来越重要，华为“土狼文化” 下的传统管理使其不能与国际接轨，其狼性精神与人文精神形成了极大的反差，华为正在经 历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着 今天的华为发展。华为狼文化的特点及弊端1、垫子文化2、工号文化企业内部形成了森严的等级观念3、严明的纪律强
15、大的精神压力与理性紧张4、军事化管理是整个企业充满危机感和防范心理，员工的心理状态处于高度紧张之中5、文化洗脑抹杀了员工的个性6、领袖效应一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力 源于制度和文化7、“公司不是我们的家”华为强调竞争、忧患意识，使员工处于高度紧张状态，工作压 力巨大8、“把鸡蛋放在一个篮子”的“不穿红舞鞋的效应造成了外界的嘲讽和自身的损失9、文化冲突这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的 绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整 合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及
16、管控发挥着关键性的作用，而华为的这 种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼 性文化”。一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控 华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内 部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织 也很强大，极力维护员工的利益。很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼 性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。二狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控 华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。李一男的离 开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈
