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1、北大地产集团公司关键绩效指标体系人力资源管理 可修改 欢迎下载 精品 Word目 录第一局部 导言1第二局部 关键绩效指标体系4一 财务方面4001007400801450150216022029703003680370429043048100490551105606312二 客户方面13064071130720791408008515086091160920981709910518三 内部营运方面191061121911311920120124211251312213213823139145241461522515315926160166271671732817417929180186301
2、871933119420032201207332082143421522035221226362272333723424038241247392482544025526041261267422682744327528144282288452892954629630247303309483103164931732350324330513313375233834453345351543523585535936556366372573733785837938559386392603934006140140762408413634144206442142665427433664344386743944
3、5684464526945345970460466714674737247448073481487744884937549449976500506775075117851251879519525805265328153353982540546835475538455456085561567865685748757558188582588895895959059660291603609926106169361762394624630956316379663864297四 学习和成长方面986436499865065699657661100第三局部 分部门/分岗位关键绩效指标101高层管理人员关键
4、绩效指标101总经理关键绩效指标建议101综合管理体系分管高管关键绩效指标建议102财务体系分管高管关键绩效指标建议104运营体系分管高管关键绩效指标建议105研发体系分管高管关键绩效指标建议107综合管理体系关键绩效指标109开展方案部关键绩效指标109集团办公室关键绩效指标116保密办关键绩效指标127人力资源部关键绩效指标130财务体系关键绩效指标136财务会计部关键绩效指标136审计部关键绩效指标148党群工作部关键绩效指标151运营体系关键绩效指标162采购部关键绩效指标162检验计量部关键绩效指标174条件保障部关键绩效指标190建设工程办公室关键绩效指标206质量平安部关键绩效指
5、标210市场开发部关键绩效指标217生产经营部关键绩效指标226研发体系关键绩效指标234科研管理部关键绩效指标234研究室关键绩效指标243知识管理部关键绩效指标253分公司关键绩效指标264下属参控股公司关键绩效指标266第一局部 导言一本关键绩效指标体系作为考核管理制度实施的根底而被提供。二本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具平衡计分卡为根底。一平衡计分卡简介以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。财务层面：公司是否能够为股东创造价值？客户层面：购置公
6、司提供的产品和效劳的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保存客户，财务方案等。学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？二平衡计分卡体系特点1.平衡记分卡体系包括事前和事后指标；2.平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；3.在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现4.公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 三平衡计分卡四个方面指标的要求一财务方面财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於
7、绩效评估的传统指标。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析，使这些方面最终在财务指标得到反映。二客户方面企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。三内部营运方面开展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指
8、标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为根底而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求那么对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。 四学习成长方面关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了根底架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域如新设备和新产品研发，而同时必须投资于根底架构。学习和成长的
9、三个主要范畴：1 员工的能力 ；2 信息系统的能力；3 鼓励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益四本关键绩效指标设计的原那么昆明北方科技集团公司关键绩效指标的设计以SMART原那么为根底，即：Specific 具体描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 结果导向性的 Timed 有时间性的 五本关键绩效指标的特点有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的六使用
10、说明一表格各项的说明在第二局部的表格中主要包括以下几个工程1编号：是指标的序列号；2方面：如上所述，包括财务方面、客户方面、内部营运方面、学习成长方面；3关键成功因素：揭示了影响成功的每个方面的关键因素；4绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准；5指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；6信息来源：描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料；7评估对象：说明对谁进行评估即由谁承担指标责任；8评估频率：说明了多长时间为周期进行评估，主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期。在第三局部的表格中主要包括：编号：该编号与第二局部的编号一一对应的；绩效指标、指标定义/公式、评估频率、
11、信息来源几个工程与第二局部相同；权重：说明该指标在考核中所占比重，具体在考核执行时确定；质/量化指标：说明该指标是量化还是非量化；考核标准：主要说明了评分的依据。二实施原那么1关键业绩指标KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要表达其与公司战略目标导向和支撑的关系；2根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI。选择时可根据以下原那么：1越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；2越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有；3下属的KPI应和上司的KPI有因果关系；4每个人的KPI不多于6个；5每个KPI必须设定
12、衡量标准；6KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；3KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；4在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPI指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。5KPI主要衡量与当年营业方案相关的重要成功因素，而不是记流水帐；6KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业开展的脚步；7高层领导共同分享与承担总业绩的成败；第二局部 关键绩效指标体系一 财务方面001007编号方面关键成功因素绩效指标指标定义/公式信息来源评估对象评估频率001财务方面1.提高净资产收益率净资产收益率税后净利润所有者权益100合并资产负债表合并损益表公司高管子分公司每年002财务方面1.1国有资产保值增值国有资产保增增值率期末国家所有者权益/期初国家所有者权益合并资产负债表公司高管子分公司每年003财务方面1.1.1 提高盈利水平税后净利润率税后净利润主营业务收入100合并损益表公司高管子分公司每年004财务方面1.1.1.1增加总收入当期收入总额当期收入总额合并损益表公司总经理每年005财务方面1.1.1.1.1提高的销售收入的销售收入本期来自的销售收入销售报告销售统计分析报表分管高管生产经营部每年006财务方面1.1
