网点物理渠道转型创新建设

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1、物理渠道转型创新建设为贯彻落实全行转型发展规划， 进一步提升物理渠道客户服 务和市场竞争能力， 加快推进物理渠道转型建设， 实现营业网点 综合化建设向“三个平台”转型，根据 XX 银行网点管理办法 等制度，制定本方案。一、总体思路及推进策略（一）总体思路贯彻落实综合化经营、 多功能服务、 集约化发展、 创新型银 行和智慧型银行的转型发展方向， 以营业网点分类管理、 自助渠 道智慧建设为抓手，打造“统一、规范、安全、高效、融合、智 慧”的物理渠道，推动营业网点综合化建设向“三个平台”转型， 使 营业网点成为产品展示与销售平台、 客户体验与互动平台、 客户 交流与咨询平台，提升物理渠道价值贡献，助

2、力业务部门、产品 部门转型发展，为我行客户提供更加高效、便捷、优质的服务。在深圳、广东等分行牵头开展物理渠道转型创新试点基础上， 推进综合网点智慧转型，融入智慧元素，运用互联网思维，完善 物理渠道服务流程，打造旗舰网点、轻型网点；通过试点总结提 炼物理渠道转型创新配套标准， 逐步推广至全行， 进一步促进客 户与柜员体验提升，使我行物理渠道呈现出崭新形象。（二）推进策略 围绕“三大转型”，着力“三个提升”，全面推进营业网点“三个 平台”建设。1. 推进营业网点分类转型。 全面推进综合性网点智慧转型， 基于不同区域、不同客户需要，在网点三综合基础上贯彻“分类 打造、抓两头促中间”的统一思路，积极推

3、进综合性网点旗舰店、 综合性网点轻型店分类建设，优化网点布局。2. 推进自助服务智慧转型。 围绕智慧柜员机在综合性网点的 全面部署， 实现自助服务功能由传统的存取款为主向多功能、 智 能型转变，推进柜面业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、 自助办理”的智慧服务模式转型，拓展自助和智慧柜员机渠道服 务网络。3. 推进网点人员服务转型。 结合网点转型与客户需求变化， 创新场景化劳动组合设置， 促进劳动组合整体优化， 引导网点人 员服务向侧重客户拓展维护、 产品营销服务、 渠道融合协同等综 合化、高价值的营销服务转型。4. 推进规范服务能力提升。 结合监管部门机构文明规范服务 相关要求，树立

4、服务标杆，推广典型经验，优化展示宣传，促进 网点服务标准、服务流程、服务环境更加统一、规范。5. 推进统一管理能力提升。 持续推进柜面业务制度流程与设 备规范统一， 强化柜面业务合规操作， 提升物理渠道风险管控能 力，完善统一管理机制，促进网点运营更加安全高效。6. 推进综合营销支持能力提升。 搭建网点综合营销支持平台， 完善物理渠道转型下的网点综合营销模式和机制， 丰富网点综合 营销支持工具，支持业务产品部门营销拓展。（三）建设原则1. 客户优先、整体优化。 围绕“以客户为中心”，将客户体验 作为物理渠道转型的驱动力、 目标要求和成效标准， 从客户视角 着眼网点建设、流程设计、产品创新等整体

5、优化，优先解决客户 需求最强烈、 效率改善最明显的关键模块和流程， 大力引入智能 设备与智慧元素，全面提升客户体验。2. 突出重点、分类建设。 重点依托智慧柜员机应用推广，结 合客户需求与网点经营实际情况， 推进网点智慧转型与分类建设， 创新打造旗舰网点、轻型网点，突出网点服务特色。3. 统一管理、高效运营。 大力推进物理渠道设备、流程、制 度等统一管理，逐步建立以流程控制为基础，权责清晰、标准明 确的运营机制，全面提升物理渠道运营效率。4. 控制成本、共享资源。 整合、共享物理渠道运营与服务资 源，细化运营成本投入产出分析与跟踪， 强化资源动态调配与成 本管控，提高物理渠道整体运营效益。5.

6、 积极稳妥、着眼发展。 从全行战略发展、业务全局角度出 发，充分借鉴现有技术和运营理念，前瞻性、适用性再造业务处 理流程，统筹兼顾，稳步推进，保证现有业务平稳过渡，支持业 务战略发展。二、转型推进措施（一）分类打造营业网点，提供差别化客户服务1. 全面推进综合性网点智慧转型。 围绕智慧柜员机在综合性 网点的全面部署， 加快柜面非现金业务向智慧柜员机迁移， 业务 办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”转型，推动 柜面人员向网点营销服务人员转型， 优化网点劳动组合； 强化线 上线下渠道融合服务， 持续提高经营管理和客户服务智能化水平， 整体提升我行客户服务能力。2. 满足中高端客户服务

7、需求， 打造旗舰网点。 用三至五年时 间，对现有服务能力强、业务种类全、优质核心地段、客户资源 丰富、辐射范围广的大型综合型支行， 按旗舰网点标准进行打造、 经营和管理，增配智能化交易设备，加强理财中心、专业功能区 建设，提供客户全品类、高价值服务。3. 满足客户灵活便捷服务需求， 打造轻型网点。 以轻型网点 作为维护和拓展商圈、 社区、 专业市场等区域客户的小型综合性 网点，代表 XX 银行“小精尖”的经营理念和网点形象，解决客户“最 后一公里”的服务需求，重在突出便捷性和覆盖能力。轻型网点 重在“轻”，包括轻资产、轻投入、轻模式、轻团队等，主要依托 智能自助设备， 灵活配备 2-6 名网点

8、人员， 从客户需求和体验出 发，打造模式多、 时间活、交易快、体验佳的新型物理渠道形态。（二）合理优化网点布局，提升渠道覆盖能力1. 强化东部。 新增网点资源重点向东部倾斜， 未来五年网点 新设指标的 60% 以上将用于东部地区。2. 拓展县域。 强化拓展强县富镇、空白县域推进力度，根据 当地监管政策，积极采取多种方式拓展县域渠道，尤其是突破 GDP 或一般性存款超过 100 亿元的无机构县域市场。3. 跟进热点。 加大在“一带一路”、京津冀一体化、北京副中 心、自贸区、冬奥会城市、长三角经济带、珠三角经济带等经济 热点地区的发展和业务布局， 通过新设网点等形式在新兴经济区 域积极部署服务渠道

9、和拓展新增客户。4. 巩固城区。通过分析客户需求， 合理配置网点数量和类型， 实现不同类型、 不同区域的全量客户覆盖。 在核心城区打造旗舰 网点，巩固城区品牌形象和客户忠诚度。退出空心区域，将网点 调整到地段好，发展潜力大的新兴城区。5. 进入社区。 加快在社区、商圈的网点进驻，持续推进低效 营业网点转型整改，进一步盘活牌照资源。 开业满 3 年、一般性 存款低于 2 亿元的低效网点，及面积小于 200 平米的小面积网 点，通过“扩、迁、改”等形式进行整改提升，从 2016 年起每年 至少转型整改 30% 的小面积低效网点。（三）加快自助和智慧柜员机渠道转型， 积极推行自主创新1. 推进自助渠

10、道智能转型。 拓展自助渠道服务范围， 提升自 助渠道综合服务能力和产品销售能力， 由传统的存取款为主单一 功能向多功能、 综合性和智能型转变， 全面覆盖对公和对私业务； 从客户体验出发， 推动柜面业务向自助渠道深度迁移， 促进网点 人员结构调整。2. 创新和推广智慧柜员机应用。 推进网点内部智能服务区建 设，按照网点类型设计设备布放组合； 推动综合性网点智慧转型， 依托智慧柜员机，将网点业务办理模式由“柜员操作为主”转变为 “客户自主、自助办理”，从而有效分流网点柜面业务，使释放出 的柜员能够充实到网点的客户经理、 产品销售经理和大堂经理队 伍，进一步提升网点产品营销和客户服务能力。3. 不断

11、提高自助业务自主创新。 结合新一代建设， 与一线紧 密结合，加大设备硬件创新力度，研究整合现有设备功能，统筹 网点设备资源和提高设备应用效率； 建立自助设备自主研发团队， 跟踪先进技术， 加快机器人、 语音导航以及人脸识别等新技术的 研发和应用 ,引领同业。4. 优化设备运营管理流程。 推进自助设备专业化、 精细化管理，提高运营维护质量，提升自助渠道客户服务能力和水平；完 善运营维护制度体系建设， 探索自助业务远程支持中心建设， 提 升运营支持集约化水平。（四）加快线上线下融合，提高渠道综合、协同服务能力1. 推进产品渠道间互动展示。 推进营业网点电子银行服务区 的视觉形象标准落实， 优化电子

12、银行服务区摆放的设备类型， 加 强设备功能、外观统一、规范管理，进一步增强手机银行、网上 银行等线上渠道的宣传， 不断提升线上渠道使用率， 更好地发挥 线上渠道服务功能，吸引客户、提升体验。2. 推进柜面常规业务向线上渠道分流。 结合网点分类转型、 网点业务办理特点与客户需要， 梳理各类业务的服务渠道， 总体 按照手机 -网银 -自助 -柜台优先推荐原则， 细化各类业务在不同渠 道办理的优先推荐顺序，加强网点人工服务全渠道引导与培训， 促进适合电子渠道办理的业务和交易环节向线上迁移。3. 推进复杂业务线上线下联动处理。 拓展自助设备网银签约、 网银盾领取、 网上预约联动处理等功能， 简化线上渠

13、道网点开户 流程，简便客户签约开户与线上业务联动流程， 进一步拓展复杂 交易、远程集中处理等集约服务模式， 提升线上线下业务联动处 理效率。（五）深化网点人员服务转型，优化网点劳动组合1. 依托智慧柜员机应用， 推进网点人员深化服务转型。 依托 智慧柜员机应用、线上线下渠道融合，大力分流柜面常规业务， 精简高柜、低柜业务处理，逐步实现常规业务客户自助办理、复 杂业务柜台专业服务， 促进网点人员向客户拓展维护、 产品营销 服务、渠道融合协同、交易专业处理、综合高效运营五个方面深 化转型。2. 结合网点类型， 推进劳动组合整体优化。 细分不同类型网 点服务特点，场景化劳动组合设置， 推进网点劳动组

14、合整体优化， 促进网点综合营销服务能力不断提升。 旗舰网点加强客户投资理 财、综合金融服务等专家配备，综合网点加强客户服务、产品销 售等人员配备， 轻型网点以智能自助设备为主、 灵活配备营销人 员。3. 加强网点岗位转型培训， 提升网点人员转型服务能力。 围 绕网点转型发展与服务特点， 搭建面向网点的综合培训平台， 加 强部门间、条线间组织协同，丰富培训内容与方式，突出网点各 岗位转型培训重点， 进一步提高培训针对性与高效性， 不断提升 网点人员综合素质与转型服务能力。（六）强化网点规范服务，提高全行整体服务水平1. 推进营业网点服务标准化和精细化管理。 建立健全网点服 务管理制度， 组织落实

15、全国金标委的 银行营业网点服务基本要 求与银行营业网点服务评价准则两项国家标准，制定完善 营业网点服务管理办法 、星级网点管理办法 等一系列管理 制度。持续推进全行网点服务规范化管理， 优化完善大堂智能引 导分流设备、 大堂平板电脑的系统功能， 不断提升网点智能管控 水平，统一规范展示宣传信息发布流程。2. 树立标杆， 推广典型经验。 结合中国银行业协会组织的评 优工作和我行星级网点评定工作， 充分发挥引领表率作用， 展示 服务能力和水平， 带动全行基层机构整体服务水平的提升， 满足 客户对网点服务新期待， 为客户提供多渠道、 多元化和便捷化的 金融服务， 提升客户满意度和忠诚度。 积极参与中

16、国银行业协会 的千佳网点创建等创先争优活动， 组织开展“优质服务年”等活动， 表彰先进、树立典型，激发广大网点员工服务热情，强化服务理 念，追求精益服务，营造积极向上的服务氛围。3. 加强网点环境建设。 结合外部行业文明规范服务新标准、 新 VI 视觉形象建设和全行物理渠道转型发展，推进全行营业网 点服务标识和设施进一步补充完善和统一、 规范， 结合实际情况 开展对存量网点服务标识和设施的补充和更新工作， 实现全行网 点内服务标识和设施的统一、 规范。 旗舰网点环境必须按百佳网 点评定标准进行改造， 其他优秀的网点务必按照不低于五星级网 点标准打造。（七）完善统一管理机制，促进网点运营更加安全高效1. 深入推进网点“三综合”，完善综合运营机制。 建立综合化 长效管理机制， 不断提升网点资源综合利用效率。 积极争取监管 部门支持，申请综合经营牌照，实现全部网点开办综合业务；加