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1、第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理1. 战略性人力资源管理的特点（多选）-. 代表了现代企业一种全新的管理理念-. 是对人力资源战略进行系统化管理的过程-. 是现代人力资源管理发展的更高阶段-. 对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求-. 是具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系2. 现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段（多选） -. 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段 -. 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 -. 现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段3战略性人力资源管理的基本特征（多选） -. 将企业经营
2、的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 -. 集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。 -. 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。4. 战略性人力资源管理衡量标准的确立 -. 基础工作的健全程度 -. 组织系统的完善程度 -. 领导观念的更新程度 -. 综合管理的创新程度 -. 管理活动的精确程度第二单元 人力资源战略规划的设计与实施1. 人力资源战略的构成企业战略一般分为总体战略、业务战
3、略、职能战略2. 人力资源战略规划-. 限分为长期战略规划、中期战略规划 -. 按照层级和内容分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。 -. 按照性质，可分为吸引策略、参与策略、投资策略 -. 按照企业战略学的观点，可分为外部导向战略和内部导向战略3. 企业的两大竞争类策略：廉价型竞争策略、独特型竞争策略4. 三种人力资源管理策略 -. 吸引策略：当企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理模式，特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取
4、吸引策略的企业，其竞争策略以廉价取胜。因此，企业的组织结构采取中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率的进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因为员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 -. 投资策略：当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资源投资，企业与员工建立长
5、期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。采取投资策略的企业，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大部相同，其主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜，第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多余实际工作需要的员工，注重专门人才的贮备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美
6、国，IBM公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。 -. 参与策略：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。5. 企业外部环境（多选） -. 本行业发展状况与趋势 -. 劳动力市场的发育情况 -. 国家劳动人事法律规章 -. 工会组织健全完善程度6. 企业内在条件（多选） -. 企业竞争策略的定位 -. 企业文化建设的情况 -. 生产技术条件与装备 -. 企业资本与财务实
7、力7. 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 -. 信念是企业文化的内涵 -. 远景是企业发展的宏伟蓝图 -. 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 -. 目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。 -. 策略是实现战略的具体措施和办法8. 四种战略模型图：扭转型战略、进攻性战略、防御性战略、多样型战略第二节 企业集团组织规划与设计1. 企业集团的定义：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2. 企业集团的基本特征 -. 企业集
8、团是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 -. 企业集团是以产权为主要连结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。 -. 企业集团是以母子公司为主体 -. 企业集团具有多层次结构3. 企业集团的治理结构包括 -. 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排 -. 股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 -. 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法 -. 企业出现危机时，法人股东的行为方式4. 经理
9、班子是由高层经理人员组成的公司执行机构，高层经理人员包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师。5. 国外企业集团体制的类型：欧美型和日本型 -. 欧美型：包括 “母公司-子公司-工厂”和“集团本部-事业部-工厂”两种变化形式。母公司是企业集团的决策权力机构，它由制定企业集团发展规划和政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务管理部门组成。子公司在财务上受母公司的统一管理；在经营范围和规模上受母公司发展战略的限制。工厂作为子公司直接领导的生产单位，和母公司联系较少，只对子公司负责，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。 -. 日本型
10、：日本型的企业集团实行“经理会-公司-工厂”三级组织结构形式。经理会作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。经理会的只能主要有：在集团成员公司之间进行调整组合；决定集团成员公司组成共同投资公司；决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。6. 集团组织结构必须包括：职能化系统，实行专业化分工；权力系统，导致集团成员接受管理者
11、的决定；决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。国外企业集团组织结构的类型：直线组织、职能组织、直线职能（参谋）组织、委员会组织7. 企业集团职能机构的形式：依托型的职能机构、独立型的职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心。8. 依托型职能机构的优缺点 优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；集团公司的总经理与各职能就彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。集团公司的总经理和
12、职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益。第三节 企业集团人力资本战略管理1. 人力资本的基本特征 -. 人力资本是一种无形的资本 -. 人力资本具有时效性 -. 人力资本具有收益递增性 -. 人力资本具有累积性 -. 人力资本具有无限创造性 -. 人力资本具有能动性 -. 人力资本具有个体差异性2. 人力资本管理与人力资源管理的关系人力资源管理人为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理人为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。3. 制定与实施人力资本战略的主要任务 -
13、. 通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预测变化，制定未来人力资本配置计划 -. 落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权 -. 控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本 -. 运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化 -. 重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持 -. 致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。4. 人力资本战略实施模式（选择） 指令型、变革型、合作型、文化型、增
14、长型第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用1. 胜任特征的概念 -. 对某项工作的卓越要求而不是基本要求 -. 胜任特征是潜在的、深层次的特征 -. 胜任特征必须是可以衡量和比较的 -. 胜任特征可以是单个的特征指标，也可以是一组的特征指标2. 胜任特征的冰山模型 -. 知识（基本、专业、相关） -. 技能（将事情做好的能力） -. 社会角色（在他人面前自我形象的表现欲） -. 自我概念（自我评估、自我认识、自我教育） -. 自身特质（自身特有的典型行为方式） -. 动机（决定外显行为、自然稳定思想）3. 岗位胜任特征的分类 -. 按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、
15、人际胜任特征和概念胜任特征。 * 技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力* 人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等 * 概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。 -. 按主体不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。 -.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 -. 分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。4. 岗位胜任特征模型的分类-.构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。* 指标集合式模式包含两类，一类是带权重的集合方式，另一类则是不带权重的集合方式。（不同岗位对人的胜任特征的要求不同，所以权重不同） -. 按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。（冰山模型属于簇行模型）5. 构建岗位胜任特征模型的基本程序-. 定义绩效标准 * 绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定 * 企业应根据自身规模、目标、资源等条
