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1、 访谈记录表-上海-余啸郎 九略管理顾问公司 1XM-YZ1300-0110A访谈记录表 访谈时间 2001-12-11， 上午 地点 办公楼会议室 记录人 卢强 访谈对象及背景 余啸郎， 营销总部， 部长助理， 兼安排中心主任 访谈人 卢强 访谈内容 99 年到公司。 先做销售。 Q： A： 组织架构基本每年都调整一次。 现在的组织架构还是能够适应发展需求。 99 年刚来时， 是销售高峰。 很多市场还没有开发， 所以急于开发新市场。 所以组织架构和销售区域的划分上没有细致探讨， 在设立上有些不合理。 以前是用组织网络定分销网， 现在是用分销网定组织网 Q： 调整完后分公司的数量 A： 70
2、个。 原来 80 个 Q： 调整的缘由。 A： 组织网与分销网有冲突。 没有充分考虑到分销商的利益或愿望。 这次调整是为了让经销商更好的工作。 保证经销商的利益。 调整的目的也是为了理顺与经销商的关系 调整完后， 全国有 6000 多家经销商， 调整之后， 现在只有不到 2000 家。 从 2000 年起先， 我们有经销商的档案。 他们的信用等级。 在 1999 年的时候， 我们是经销商与自己铺货相结合， 现在过度为完全靠经销商做分销。 自己铺货会影响到经销商的利益。 业务人员的整顿： 留下的都是业务实力比较的。 媒介的调整： 服务于产品。 把品牌形象作为最重要的内容。 媒介策略都是针对产品的
3、。 Q： 营销管理的最大问题？ A： 今年的改革， 在业务人员中造成了肯定的动荡。 Q： 执行不力的政策有哪些， 缘由？ A： 政策与业务人员的利益出现冲突。 九略管理顾问公司 2XM-YZ1300-0110A对业务人员来说， 酬劳体系是最重要的。 目的是激发工作激情。 Q： A： 业务人员的工资结构： 基本工资（与任务指标挂钩） +地区差别补助+提成（与利润挂钩） 保证任务的任务指标也是先从下到上报上来。 再由上到下的制定。 须要经过几个过程。 Q： A： 目前最小的考核单位是执行部。 我们每个季度制定酬劳方案安排。 到上面审批。 备案 现在一个分公司大约 2030 人。 分总的酬劳体系：
4、也是依据销量和销售任务的完成状况。 Q： 安排中心的主要职能？ A： 依据市场状况， 制定费用安排。 也是首先由下面报上来一个安排。 然后由我最终制定。 我的安排包括 9 个大区和全部分公司。 费用安排里包含： 广告、 税金等费用。 Q： 原来的任职经验 A： 先做市场主任， 没做过分公司总经理。 今年 5 月份调到安排中心。 Q： 费用限制的效果？ A： 安排中心不行能先知先觉， 主要是依据阅历、 销售状况、 与下面的沟通来确定安排。 每年， 先做一个年度的预算。 然后在年度安排的基础上做小安排。 每月 13-15 日， 各个分公司先做下月费用安排； 交到大区经理； 再由大区经理交到安排中心
5、。 通过后， 再做正式的安排。 每个分公司经理和大区经理都有一个调整安排的幅度权力。 超过幅度的部分， 必需经过安排中心审批。 否则， 有惩处。 Q： 年度预算与真实安排的差距有多大？ A： 有时， 差别很大。 在市场出现很大出入时， 我们会调整安排或预算。 最主要的是： 限制费用率。 九略管理顾问公司 3XM-YZ1300-0110AQ： 明年有新产品推出， 你觉得前景如何？ A： 现在对产品的了解比较少。 产品的销售额到 2-3 亿/年， 就很好了， 持续时间也不会太长。 Q： A： 安排中心， 主要管理： 产品运作策略； 年度的产品的营销策划（我主要是归纳总结）；费用管理； 物品限制。
6、年度策划的内容： 调研中心的资料， 都是我们的参考资料。 我们还会分析销售、 费用等方面的数据。 尽量征求基层的看法。 年度策划相对简洁， 是纲要性的； 季度安排就会特别详细， 比较难做好。 Q： 和你所了解的其他企业做安排的比较？ A： 当企业与个人产生冲突， 这种冲突在有些时候是不行调和的。 设定程序， 追求志向的东西， 比较困难。 Q： 部长助理的工作内容？ A： 日常的协调。 但是工作内容不多。 每个月都要递交下个月的工作安排。 Q： 汇仁营销的特色或阅历？ A： 今年出现了肯定的享乐主义。 当年的奋斗精神现在比较少了。 新进的员工的消极、 享乐的比较多一些。 企业胜利的基础是营销组织
7、比较完善。 Q： 在其他方面有什么问题？ 凝合力、 激励、 沟通等方面。 A： 我信任明年的酬劳体系能够留住大多数人。 基层的流淌率比较高。 中层以上的流淌率比较低。 基层工作比较简洁， 只是执行。 必需经过一段时间的努力才可能得到提升。 不行能很快得到提升。 基层的人员流淌， 不会伤筋骨。 没有太大关系。 基层可以储备人才。 Q： 从安排中心的运作看， 信息化建设的重要性？ A： 我的信息来源主要是销售部的信息。 九略管理顾问公司 4XM-YZ1300-0110A买了电脑， 运用比较少。 Q： 激励方式？ A： 执行经理有： 过程奖+效益奖 过程奖： 奖金在分公司内的业务人员中安排。 比较量
8、化。 主要考核业务人员的日常工作是否尽职尽责。 Q： 考评 A： 月度考评。 上级考评下级。 月度考评计入年度考核。 对分总实行末位淘汰。 公司有 10几个考核指标。 Q： 大区经理的工作内容和工作方式的描绘。 你认为， 大区经理应当怎样发挥作用？ A： 销售部每个月会给大区经理一个工作要求 市场调研， 提出整改看法 对市场进行规范 了解业务的状况， 各个分公司的奖金安排 管理分公司的经理 起到上传下达的作用 大区经理要代表下面的业务人员的利益； 销售部主要从公司的利益动身考虑问题。 Q： 对大区经理的考核 A： 由万部长和董事会对大区经理进行月度考核， 并末位淘汰。 淘汰的去当分公司经理。 再从分公司中挑出一个大区经理。 访谈记录表（续页一） 九略管理顾问公司 5XM-YZ1300-0110A评价： 蔺益的评价： 张廷平的评价： 项目组的评价： 访谈记录表（续页二） 九略管理顾问公司 6XM-YZ1300-0110A 访谈记录表（续页三） 九略管理顾问公司 7XM-YZ1300-0110A 九略管理顾问公司 8XM-YZ1300-0110A
