家乐福 最新文档

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1、现状介绍-成立于1959年，法语意为“十字路口”（家乐 福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上）欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团. 三种主要经营业态：大卖场（即大型超市hypermarket）、超市以及折扣店。 此外，在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30 个国家和地区，其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛 2005年家乐福集团营业额为903.82亿美元，在财富杂志评选的全球500强企业中排名第 22 位。 创业环境：二战之后的法国, 经济逐渐复苏，失业率大 大降低，人们的购买力得到了很大的提高，零售行业逐渐被人看好。Marcel Fou

2、rnier和Louis Deforrey抓住时 机，创建了 Carrefour。被迫离乡：社会因素（1968 年的五月风暴使法国社会深陷动荡。） 竞争因素（小型零售商店的反击） 政治因素（家乐福每年交纳的该项税款占年销售额的0.15%。）之路，并构 踏上征途：家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张建起一个庞大的全球性零售帝国。 1969年，比利时成为其迈向国际化的第一站。 1970年代中期，以巴西为首战进入美 洲。 1988年，家乐福进军美国，但在美国的发展极不顺利。 1993年，家乐福关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场。 1995年中国第一家“家乐福”开张。由此家乐福将战

3、略核心转向崛起的亚洲市场 。 同年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。 1999 年，为了抵御沃尔玛帝国对欧洲市场的入侵，家乐福以166 亿美元的价格收购了曾是长期对手的法国零售集团Promodes，奠定了日后成为欧洲第一，世界第二 零售帝国的基础。法国成立于1959年，是整个集团最重要的国家。综合超市216家，拥有280万会员。超市 1000家，拥有500万会员折扣店489家，现付自运店155家，便利店1557家，拥有50 万会员欧洲其他国家1969年进入比利时， 1973年进入西班牙，一句成功后相继进入欧周各国。综合超市301 家，拥有300多万会员。超市1071家，拥

4、有680多万会员。折扣店3199家，拥有600 多万会员。现付自运店43家，便利店765家。拉丁美洲1975年开始先后进入巴西、阿根廷、墨西哥等多家。综合超市135家。超市249家。折 扣店 326 家。中国成立于1995年，综合超市48家亚洲其他国家1989 年进入台湾地区，然后扩张至其他国家。综合超市91 家家乐福在东亚及其他地区的发展家乐福作为零售行业领袖之一，在其全球化的步伐中，却出现了不少问题，以其在东亚 等国家和地区发展为例，其在各地表现喜忧参半，虽说在大陆地区发展顺利，但在其他 地方表现得确不尽如人意，这一现象让人大跌眼镜之余也不仅使人对其发展模式，理念， 策略等产生很多疑问。国

5、际化的历程大陆篇1995 年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996 年成功进入上海和深圳1997 年进入天津市场1998 年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000 年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖2001 年家乐福积极声援 2008 北京申奥2002年家乐福在 20个城市开设了35 家大卖场家乐福积 极支持上海申博 2003年家乐福在杭州开设了第40 家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004 年冠军超市在中国开设第一家分店2005 年家乐福在中国重庆开设第60 家分店，家乐福中国营业额达到174.36 亿元，继续位居 中国外资零售企业冠军2006年 2月家乐福在郑州开设第72家分店 一

6、、成功的制度营销被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化的家乐福对当地政策的敏感度也远超 过了其他的外资零售企业。-中国政府以中资必须控股来提高零售业壁垒，但家乐福通过让中资控股 51%，巧妙的进入中国市场并开始了他的扩张。二、成功的经营策略、低价格策略首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，从而转化为公司的低成本优势。其次，家乐福与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。二、本土化与协作策略家乐福分店一般有85%的商品

7、从当地釆购，商品结构也会因不同国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。每到一处，积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场国际化历程之大陆篇-虽然目前家乐福在中国的发展很成功，但也存在很多问题。 由于家乐福对本土供应的盘剥使其与供应商的关系相对紧张爆发了 ”进 场费风波“等事件。如何在控制成本与供应商关系二者之间寻求一个最佳平 衡将考验家乐福的智慧。虽然靠打“擦边球”抢占了先机在全面开放，它仍将面对沃尔玛等巨头的强势 反击家乐福放弃统一采购模式而将大部分采购权下放.这在长期而言有可能导致 腐败减少规模效应从而导致成

8、本上升。国际化历程之香港篇事件： 2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4 所大型越巾全部停业，撤离香港。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独有兵败 香港?分析 香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，本来“两虎相斗，必有一伤”，家 乐福却没有等到两虎相伤就匆忙闯入，顿时“三国鼎立”的局面、使香港竞争更加激烈。 家乐福选择在 1996 年进军香港的，但在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受 打击，家乐福受到这几年通货紧缩影响，一直无盈利。 96 年香港处在历史上租金最贵时期， 经营成本高昂，

9、这对于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力，大大加重了家乐福经 营成本，减少利润。可见，天不时！ 香港是人口密集型的城市，地窄人稠，所以人们的购物环境受到了很大的制约，喜欢传统街 市和超级市场的概念融为一体，而家乐福并没有注重与消费文化环境的融合，把适合欧洲那 地广人稀的“一站式购物方式” 的经营理念一成不变的搬入了寸土寸金的香港市场。 此外，百佳和惠康这两条“地头蛇”在家乐福还没有进入香港的时候，就已经控制了优势地段， 只要有家乐福的地方，必然回有百佳和惠康，形成割喉式的手段，用超低价格抢客，级大扩 大占有率，并对家乐福看好的地段抬高租价，导致起在九龙的业务受阻。可见，地不利！ 21 世纪

10、的营销并非 “你死我活” 而是形成 “协同竞争” ，通过建立营销同盟，实现合作，与 对手共同开发市场，共同激发消费需求，既可防御又可进攻。百佳和惠康正是运用 “协同竞 争“连手来节制家乐福。可家乐福在进入香港初期就给予其它同行企业如大丸百货等以重创， 失去了商业伙伴，最终连选择协同竞争的余地都没有。在配送和采购的低成本上家乐福也处于劣势。在97年惠康与百佳联手，要求供货商进入超 市前必须与其签订协议，保证以最低价供货且货品只能在他们的超市销售，不得向家乐福供 货，这使家乐福的本地供货渠道被迫中断。 家乐福虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送 货显然是不经济的。另外，在进军香港期间，家乐福还与供货

11、商发生了一些争执，几乎诉诸 法律。可见，人不和！国际化历程之日本篇事件：2005年3月10日，家乐福把其在日本的8家店铺出售给Aeon （永旺）集团，标志 着家乐福从世界第二大零售市场日本全线撤退。1、日本零售产业环境 日本零售产业环境 家乐福在日本的失败首先应归咎于大的市场环境。近些年来，日本经济持续不景气，零售业 竞争日趋惨烈。不仅外资企业陷入困境，就连日本国内的老牌零售企业因适应不了需求的变 化，销售额大幅下降，濒临倒闭。2、水土不服，受挫难免 本消费者的消费习惯不同。日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品， 一般都随买随吃，低价格的产品并不能激起他们的购买欲望。另外，

12、日本大部分妇女婚后不 工作，主要在家料理，所以有时间上附近的超市或便利店选购新鲜食品。而家乐福在日本开 设的大卖场全部位于城市的远郊区，离东京市区最近的也有20 多公里。 此外，日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是一刀切。这也阻碍 了最擅长控制成本、采取薄利多销的运营方式的家乐福在日本的运作。国际化历程之韩国篇事件： 自 1996 年在韩国开设第一家店，今年家乐福迎来在韩创业10 周年。家乐福在韩国 却一直被人唱衰，经营业绩一路下滑，尽管销售额苦撑颜面，但利润颓势难扭，由 2001年的 255亿韩元跌至2005年的 69亿韩元。 与乐天、新世界等相比差距逐步拉大，最终穷相

13、毕露，被E-LAND集团成功收购。 分析 没能准确把握韩国文化 随着西方模式的折扣店被引入，尤其是家乐福、沃尔玛的进入，促使了韩国本土零 售商实现升级。韩国零售商的平均经营规模正在扩大，变得更加有效率，也更加注 意以消费者为中心。截至2005年底，号称韩国第一连锁超市的E-Mart（三星控股） 在全国拥有76个卖场，远远多于家乐福的31个。另外韩国的零售巨头还包括乐天、 新世界集团等。可见家乐福进入韩国市场是要在这些实力雄厚的本土零售商们的夹 缝中求得生存。 本土化经营战略失败 韩国人买东西注重卖场的环境和享受，更愿意服务周到的“百货店”式服务。而家乐 福的“仓储”型不符合韩国消费者的购物心理

14、。 “吃一堑、长一智”的家乐福最后开张 的几家卖场完全按照韩国人习惯来设计，虽然收到了意想不到的效果，但此时大势 已去。 家乐福在“地段竞争”中也判断错误。其卖场虽然面积大、商品多，但数量远远少于 韩国的连锁超市而且店铺大多在市郊。而韩国的连锁超市讲究消费者的“接近性”， 更讲究形成消费网络。等家乐福恍然大悟，要在繁华地段“抢滩”时，韩国本土连锁 企业已经“捷足先登”，地价也已经涨了不少倍。 韩国零售产业环 境 本土化经营战略失败 跟在香港、日本一样，家乐福在韩国还是坚持走法国式经营道路，把法国公司的套 路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。比如说家乐福自认为它的国际化标准 “放之四海皆准”

15、，但大到卖场环境布置、设施安排、商品种类、服务环境和经营理 念等让韩国人不喜好、不习惯，小到陈列货柜的高矮、新鲜食品的比例供应也让韩 国人感到不舒服。从进入韩国市场开始，家乐福的管理人员一直是法国人，甚至绝 大多数卖场的分店长也是法国人。这阻碍了企业的“快速反应”和企业内部的沟通和 团结。剖析家乐福现象：表面原因1 供应商 发展中国家：因为在那儿供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福和供应 商的谈判余地就比较大。 发达国家：生产厂家经过几十年的竞争已经非常集中化了，所形成的实力亦足以与 家乐福抗衡2、竞争对手 在发达国家，一般有较强的竞争对手与之竞争，比如日本的伊藤洋华堂，香港的百 佳、惠康，韩国的E-Mart、乐天、三星-特易购等，在中国缺乏强有力的本土企业 与之竞争。3、经营理念： 在中国，家乐福依靠低价取胜，但是在日本，香港，韩国等地，却并没有达到同样 的效果。 首先是因为消费习惯，发达国家的消费者对于价格并不是最敏感的，它们很在意购 物环境等因素。其次是因为低价策略可能会触及反垄断法。深层次原因：制度营销 就是说家乐福在中国的成功不仅在于会经营什么，会管理什么，只要能够在宏观上 把中国的商业政策环境拿捏的恰到好处，利用中央政府与地方政府急于引进外资的 矛盾而大打