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1、一项目整体管理方面存在的问题1系统定义不够充分（需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作2过于关注各阶段内的具体工作，忽视了项目的整体监控和协调3过于关注技术工作，忽视了项目管理活动4项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来二瀑布模型的优缺点：优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析）无法解决需求不明确或不准确的问题快速原型模型用于解决需求不明确的情况，螺旋模型强调风险分析，特别适合庞大而复杂的高风险的系统。三项目进入实施阶段时，应该完成的项目文档工作需求分析与需
2、求分析说明书，验收测试计划（或需求确认计划），系统设计说明书，系统设计工作报告，系统测试计划或设计验证计划，详细的项目计划，测试用例，源代码，测试工作报告，项目监控文档如周例会纪要。范围变更的原因：1甲方对项目，项目产品或服务的要求发生变化2乙方没有正确理解甲方的需求3项目范围计划的编制不周密详细，有一定的错误或遗漏4双方沟通存在问题5市场上出现了或是设计人员提出了新技术新手段或新方案6项目的外部环境发生变化范围变更控制的要点：1确定范围变更是否已经发生2对造成范围变更的因素施加影响，已确定这些变更得到一致的认可3当范围变更发生时，对实际的变更进行管理一进度拖后的原因：1利用其他项目来估算项目
3、历时，根据不充分2制定进度计划时，未考虑节假日3没有对项目的技术方案，管理计划进行详细的评审4监控粒度过粗，或监控周期过长5对项目进度风险控制考虑不周二进度计划的种类和用途1里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于项目各方高层对项目的监控2阶段计划（概括性进度表）标明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调。3详细甘特图计划（详细横道图计划，时标进度网络图）标明了每个活动的起止日期，用于项目组成成员的日常工作安排和项目经理的跟踪。三滚动波浪式计划的特点和周期依据1特点是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗2根
4、据项目的规模，复杂度，以及项目生命周期的长短来确定滚动波浪式计划中的滚动周期3滚动周期在1-2周之间项目推延的原因？1原来估计的工作量可能不准确2简单的增加人力资源不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的难度增大3增派的人员各方面经验不足4项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的问题出现5需求没有经过确认就开始设计方案，一旦客户需求变化，将导致项目返工，6连续的加班工作使得开发人员心理压力增大，工作效率降低，导致开发过程出现问题较多。项目进度控制采用的技术方法？1进度报告2进度变更控制系统3绩效衡量4项目管理软件5偏差分
5、析6进度比较横道图7资源平衡8假设条件情景分析9进度压缩10制定进度的工具。有效缩短工期？1与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围或项目分期，或适当降低性能指标2投入更多的资源以加速活动进程3申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作4通过改进方法或技术提高生产效率。不能按期按质保量完成项目的原因？1没有对变更进行充分的论证和评估，没有采取合适的方案2缺乏与客户清晰的统一的接口，与客户的沟通不是很有效3变更的实施过程缺少有效的监控4在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性5项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险6子系统的划
6、分不恰当，或者缺少有效的数据整合，或者缺少有效数据规划，设计。对策：1召集应用软件各子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。2安排公司管理层，项目负责人与客户的管理层，项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响3根据新的进度要求，按照变更程序实施变更4加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保完整，及时，准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。5对变更过程进行有效的监控。6加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致。7加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。成本控制的主要工作内容：1对
7、造成成本基准变更的因素施加影响2确保变更请求活得同意3当变更发生时，管理这些实际的变更4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督成本执行，找出与成本基准的偏差6准确记录所有与成本基准的偏差7防止错误的不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中8就审定的变更通知项目干系人9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。项目管理过程的不妥之处：1用人不当，负责项目整体质量控制的人缺乏项目整体管理的经验2在质量控制过程中，缺少相关方的审批环节项目质量控制过程的基本步骤：1选择控制对象2为控制对象确定标准或目标3制定实施计划，确定保证措施4按计划执行5对项目实施情况进行跟踪监
8、测，检查，并将监测的结果与计划或标准相比较6发现并分析偏差7根据偏差采取相应对策。项目质量计划可采用的方法技术工具：效益成本分析，基准比较，流程图，实验设计，质量成本分析，质量功能展开，过程决策程序图法客户对项目质量没有信心的原因：1张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划2质量出自计划，而不仅仅是检查项目质量管理计划内容：1编制依据2质量宗旨与质量目标3质量责任与人员分工4项目的各个过程极其依据的标准5质量控制的方法与重点6验收标准如何实施项目质量保证？质量控制与质量保证的区别与联系？首先制定项目的质量管理计划，然后在项目的实施过程中，进行质量控制，每隔一定时间如阶段末实施质量计划中确定的系
9、统的质量活动例如审计或同行审查，以评价项目的整体绩效，确保项目为了满足项目干系人的期望实施了所有必需的过程。质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的结果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。项目售后存在的问题的原因？1没有遵循项目管理的标准和流程2没有按照要求生成项目中间交付物，文档不齐太简单（或文档管理不善）3项目中间的控制环节缺失，没有进行必要的测试或评审4设计环节不完
10、善，缺少施工图和连线图或竣工图与施工图不符并且没有提交存档。5对项目售后的需求考虑不周。项目建设时可能采取的质量控制方法或工具？检查，测试，评审，因果图，鱼刺图，石川图，NASHIKAWA图，流程图，帕累托图质量管理公司管理层提供的支持？1制定公司质量管理方针2选择质量标准或制定质量要求3制定质量控制流程4提出质量保证所采取的方法和技术5提供相应的资源。项目在质量管理方面存在问题？1项目经理选人错误，他没有质量保证经验2QA不能兼任项目其他工作，一方面精力不够，另外对自己的工作没法客观检查3没有制定质量管理计划4检查的频率设定有问题，应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检
11、查。5他发现问题的处置方式不对，QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致，要向项目经理和更高级别的领导汇报，而不能擅自做决定。6质量保证工作做的不够，不能单纯使用质量控制手段来进行质量管理。项目质量保证人员应该完成的工作？1在计划阶段制定质量管理计划和相应质量标准2按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单。3发现问题要与当事人协商解决，问题解决后要进行验证，如果无法与当事人达成一致应报告项目经理或更高级别领导，直至问题解决。4要将质量保证情况记录下来，定期给项目干系人发质量报告5为项目组成成员提供质量管理要求方面的培训或指导。配
12、置管理：1项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作2版本管理没有做好3项目中没有建立基线，导致需求设计编码无法对应4没有做好变更管理5项目计划安排有问题6没有项目管理经验，不适合项目经历的职位。配置管理工作包括哪些内容：制定配置管理计划，配置项识别，报告配置状态，进行配置审核，版本管理和发行管理，实施配置变更控制擅自更改功能后的问题？1对用户的要求未进行记录2对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准3在修改过程中没有注意进行版本管理4修改完成后没进行验证5修改内容没和项目干系人进行沟通。导致后果？1缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并导致对工作产物的整体变
13、化情况失去把握2缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现工作缺失，与其他工作不一致等问题，对项目的进度成本质量方面也会产生一定的影响。3在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另外，对组织财富和经验的积累也是不利的。4修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认5未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致，影响项目的整体质量。配置管理中完整的变更处置流程？1变更申请：应记录变更的提出人，日期，申请变更的内容等信息2变更评估。对变更的影响范围，严重程度经济和技术可行性进行系统分析。
14、3变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4变更实施，由管理者制定的工作人员在受控状态下实施变更5变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符，相关内容是否进行了更新，工作产物是否符合版本管理的要求。6沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应与保存。未能结项的原因？1对项目的风险认识不足2合同中未对工期质量和项目目标等关键问题进行约束。3未能进行有效的需求调研或需求分析不全面4未能进行有效的项目整体变更控制5项目执行过程中未能进行及时有效的沟通（或建立有效的沟通机制
15、）促使项目进行验收措施？1请求公司的管理层出面去与甲方协调2重新确认需求并获得各方认可3和甲方明确合同以及双方确认的补充协议等，包括修改后的范围，进度和质量方面的文件等，作为验收标准4准备好相应的项目结项文档，向甲方提交。公司有效的管理手段？1要在合同评审阶段参与评审，在合同中明确相应的项目目标和进度，验收标准方法步骤等2需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议记录3及时与甲方进行沟通，必要时请求公司管理层的支援4阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。5引入监理机制6做好有效的变更控制。人力资源管理？弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以监测管理考核，职工本身的问题，迟到早退而且我行我素。1与职工沟通，改善职工的劳动纪律2与其他部门经理协商如何保障项目顺利进行3对离职人员的风险制定应对措施，考虑技术相当的人员协同工作，加强文档和过程管理，改进技术方案，外包，与客户协商等。1应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训，设置AB角等办法，
