《人才梯队培养计划执行方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才梯队培养计划执行方案（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录一、后备人才梯队建立概要2（一）建立类别2（二）建立目2（三）建立原则2（四）组织形式2二、后备人才梯队建立程序3（一）战略地图3（二）甄选程序4（三）梯队比照表4三、后备人才梯队建立培育施行5（一）培育原则5（二）施行方式5（三）内容来源6（四）培育内容6（五）过程管控6（六）培育考核7四、后备人才梯队建立激励7五、退出及惩处机制8六、费用投入及约束机制8七、补充内容9八、附件9xx地产人才培育“飞鹰支配”执行方案 暨中高层后备管理人才梯队建立方案一、后备人才梯队建立概要（一）建立类别1、针对现职高层管理者“火车头支配”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）“接班人支配”3、针对中层梯队
2、人才（在职骨干员工）“精英支配”（二）建立目1、将一批有开展潜质人才纳入人力资源开发体系，通过施行基于公司开展战略培育支配，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力气作用。2、指导和标准后备人才梯队培育工作，建立后备人才造血机制。3、解决如何尽快开掘培育新干部问题。（三）建立原则1、选有所用原则。进入后备管理人才库人员，应有明确任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培育工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培育原则。培训方案由施行主体单位制定、公司各部门及子公司作为培育基地，共同施行培训工作。4、人才共享，推荐部门优先选用原则。推荐部门因业务发生变更等缘由没有任用，公司可扶植推荐
3、任用。5、“三特性”。需要表达层次性；由低级向高级逐步深化、慢慢递进性；层级间系统性。（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织施行后备人才培育工作，并为各部门人才培育工作供给支持。2、各部门负责所在部门后备人才培育，并协作人力资源部施行相关人才培育工作。二、后备人才梯队建立程序（一）战略地图培育管理 出、入库路途 晋级管理不合格，出库不合格，出库现职高层高层后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退回个人报名不合格，退回该层级的培育支配、考核、评估中层后备人才库 个人报名 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗出任中层职位资格审查：任职
4、资格、专业考核、民主评议该层级的培育支配、考核、评估不合格，出库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任高层职位合格，上岗该层级的培育支配、考核、评估（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：l 专业、敬业、效率l 学习、开拓、奉献、品质l 才智、监视力、自信、主动主动、坚决2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理流程进展，以确保培育工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：l 根本资格条件选择【人力资源部组织】l 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进展】l 实力潜质考核：无指导小组讨论
5、（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，依据支配组别进展，题目进展抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司指导相关方共同参加考评】3） 【复选】高层指导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队比照表贮存级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（上限）l 8人（含）以下部门：1名l 8人以上部门： 2名8名资格条件l 大专毕业5年（含）以上l 本科毕业3年（含）以上公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核
6、，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、公司其他中层人员考核优异者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建立培育施行（一）培育原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训支配，支配制定必需遵循以下原则：需要表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级系统性；2、培育施行必需充分利用公司各种资源人力资源部和各部门实行分工协作方式来施行培育支配。（二）施行方式1、培育模型TACTTACT 是以教化培训（Training）、个人进步（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（T
7、ask assignment）为核心环节后备人才培育体系。2、具体培育方式培育类别培育方式学习方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教化培训课堂培训公司支配个人选择学校组织培训总结表、转训次数及质量考核运用内外部资源进展管理学问、技能类相关课程集中学习与研修。学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织公开课、论坛、沟通会等。外部考察公司支配提交考察报告、转训次数及质量考核依据工作需要，被培育人被托付到异地参加相关考察、参观、培训、沟通等。以此增加对标杆企业学习、增长职员见识，促进各项
8、创新理论在公司落地。个人进步沟通研讨公司支配个人选择提交研讨报告开掘内外部资源绽开高层对话沟通及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建立活动等选择相关管理主题组织研讨进展阅历沟通与共享。书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有扶植优秀书籍，获得各方面学问、技能及素养提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办职称/职业资格培训和考试，获得相应资格认证导师辅导一带一导师辅导公司支配个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名干脆下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司支配提交谈话心得与公司高层管理者
9、接触，定期进展职业谈话行动学习工作历练公司支配提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作工程，通过实际工作历练，促进理论与理论相互结合，同时通过发表工作理论案例检验其学习成果。主导工作工程次数原则上一年度不低于5次。离岗测试公司支配通过将被培育者干脆上级抽调进展公司专业课题讨论或担当其他职务，而由被培育者全权代理上级职务。通过对被培育者代理期间工作考核，提早觉察在管理过程中亟待提升方面，以便提早躲避，防止将来晋升后不胜任。测试次数一年度不低于3次。见习培育公司支配个人选择针对不同层级后备人才，可以作为本系统部门或高职指导助理形式见习，可以参加各类会议、决策、工程等。周期原则上
10、一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司依据实际状况确定。跨专业理论公司支配个人选择在公司允许前提下，且本岗位工作娴熟根底上，可以实行跨部门跨专业工作理论熬炼。（三）内容来源1、公司开展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培育支配（特性化）重点内容参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构实行各类培训或认证；4、公司内部举办各类专业序列培训课程。（四）培育内容1、【公司支配】共性需求：管理根底学问+管理技能（自我管理/管理别人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】特性需求：业务实力短板+管理实务操作（工程管理/本钱
11、管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队沟通，理解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反响机制：刚好将学员课堂表现及学习工作成果反响至其本人及相关主管；3、考核机制：施行阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。（六）培育考核1、考核指标：专业学问（50分）、工作实力（30分）、职业素养（20分）。详见后备梯队培育施行考核表；2、考核数据记录：分教化培训、个人进步、导师辅导、行动学习四大培育内容，每大类依据实际培育状况进展细分，比方课堂表现、培训总结提交、读
12、书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培育档案登记表；3、考核结果运用：施行阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消梯队培育资格；4、每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目的，每月对培育过程进展效果反响记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进展跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。 四、后备人才梯队建立激励通过激励管理团队，以到达主动培育梯队人员、为公司规模开展奠定良好人才根底目。依据考核结果，对培育导师施行激励，共分为以下四类：考核类别梯队培育导师激励备注A类考
13、核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升嘉奖2000元嘉奖是在梯队晋升后，惩处是在考核后B类考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升嘉奖1000元C类考核结果为合格（65分以上，含），接着赐予培育无D类考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培育资格罚款1000元五、退出及惩处机制1. 梯队人员在培育期间岗位发生调动，公司可依据状况另外选择梯队人才；2. 培育期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立刻停顿培育并取消其梯队人员资格；3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培育费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费
14、用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应效劳年限，年限累计计算。l 火车头支配：针对公司现职高层人员，每人每年核定培育费用上限3万元。每1.5万需效劳一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。l 接班人支配：针对公司中层职员，每人每年核定培育费用上限2万元。每1万需效劳一年，即：1万/每年，以此类推换算。l 精英支配：针对公司骨干职员，每人每年核定培育费用上限1万元。每0.5万需效劳一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培育人付出培育本钱（时间本钱、理论本钱、费用本钱），须与公司签订相关培训协议，并顺当获得各项培训或培育合格通过认证，否则，依据协议规定进展确定赔偿。3、总费用预估（上限）精英支配接班人支配火车头支配总费用20人8人5人51万/年1万元/人/年2万元/人/年3万元/人/年
