绩效考评20种基本方法

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1、绩效考评20种基本方法第一类、5 种行为导向型主观考评方法方法 1、排列法亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综 合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优 劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出 适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为 绩效考评的最后结果。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在 预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或 趋中的误差。在确定范围内可以将排列的考评结果，作为薪资奖金或 一般性人事变动的依据。 缺点：由于排序法是相对对比的方法，考 评是在员工间进行主观比较，不是用

2、员工工作的表现和结果与客观标 准进行比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工， 个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优 点或者缺点的反馈。方法 2、选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用 的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑 出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名， 接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二 名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全 部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时， 不仅上级可以直接完成排序工作，还可将

3、其扩展到自我考评、同级考 评和下级考评等其他考评的方式之中。方法 3、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据考 评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好的 到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行 两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整 理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评 的排序结果。优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明 显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用 方法。缺点：员工数目过多，不但费用费力，其考评质量也将受到制约 和影响。方法 4、

4、强制分布法亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效 整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作 绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多， 好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的 员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类，从最优到最差的具 体百分比可根据需要确定，既可以是 10%、20%、40%、20%、10%， 也可以是 5%、20%、50%、20%、5%等等。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平 均主义。缺点：如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布 只能把员工分为有限的几种类型，难

5、以具体比较员工差别是，也不能 在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。方法 5、结构式叙述法它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目 的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考 评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析 和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使正确性有所提 高。缺点：受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制， 使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向 型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个的标准即 整体绩效来进行了衡量，整体绩效作为一个全面的

6、绩效考量指标，它 是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果 受到考评者主观因素的制约和影响。第二类、5 种行为导向型客观考评方法方法 6、关键事件法也称重要事件法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程 中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事 件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考 评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以 及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为 时就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对 事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还 要

7、考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自 己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好。重要事 件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如 忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是：选择 具有代表最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评 的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其个具体方 法也就确定了。优点：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯 彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为 其他考评方法提供依据和参考，其主要有：为考评者提供了客观的事 实依据；考评的内容不是员工的短期表

8、现，而是一年内整体表现，具 有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了 动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何 改进和提高绩效的。缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能做 定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该项方法 在员工间进行比较。方法 7、强迫选择法也强制选择业绩法。在本法中，考评者必须从 3-4 个描述员工某 一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考 评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只 能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评 级量表的方式不同，本法

9、在各个项目中对所列举的工作行为表现，由 于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该项工作表现是积 极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评 结果是高、是低，还是一般。采用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者 其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适 用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表 法一样，本法同样是一种定量化考评方法。强迫选择法在使用的过程 中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极 的。此外，本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者 完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力

10、资源管理部门或者直 接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。方法8、行为定位也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位 等级法。势笠倒芾碡键事件的进一步拓展和应用。它将关键事件和评 价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩 效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特 定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。 其具体工作步骤是：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明 确简洁的描述；2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件回并为若干 绩效指标，并给出确切定义；3、由另一组管理人员对关键事件作出

11、重新分配，将它们回进最合 适的绩效要素及指标中，确定关键最终位置，并确定出绩效考评指标 体系。4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指 标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行了排列；5、建立行为锚定法的考评体系。优点： 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加 明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信 度。 5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合 评价判断。缺点：设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。方法9、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。 行为观察法是在关键事件法的基础上

12、发展起来的，与行为锚定等级评 价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定 工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要 求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者 打分。如：从不（1 分）偶尔（2 分）有时（3 分）经常（4 分）总是 （5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也 可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权 后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率 过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作 行为重要性的缺点。缺点：

13、编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发 生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结 果。方法 10、加权选择法是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形 容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将 这些语句分别列进量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果 考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记 号，如用“Y”或者“N”表示。具体设计方法是： 1、 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗 位人员有效或者无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2、 对每一个行为项目进行多等级（一般为 5-9 级）评判，合并同

14、类项目， 删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加 权平均数，将其作为该项目等级分值。优点：打分容易、核算简单，便于反馈 缺点：适用范围小、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、 设计不同内容的加权选择考评量表。第三类、6 种结果导向型考评方法方法 11、目标管理法体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略 目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观 察、测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作 为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一 致，减

15、少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的基本步骤是：1、战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层 领导开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提 出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划。2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标， 逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为被考评 者进行评价的根据和标准。制定目标时应该注意目标的具体性和客观 性，目标的数量不宜过多，目标应做到可以量化、可测量，且长期与 短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还 应制定达到目标的详细步骤和时间框架。3、实施控制。目

16、标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工 达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完 成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，孵出专 门的时间对目标进行回顾和分析。优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以 很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于 目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为 提高，增强了责任心和事业心。缺点：因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升 决策提供依据。方法 12、绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标， 通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明 确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺 序，保证目标与组织目标的一致性。绩效