管理者的角色与角色定位

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1、第1讲管理者的角色与角色定位（上）角色定位模型仁什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。2角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能 自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：仁希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能 否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更

2、多的贡献。2位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋 予你的权利、义务而做出了努力。3位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法 律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4你的支援作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的 家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。5你的忍耐所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应 该忍辱负重。6职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的

3、过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。第2讲 管理者的角色与角色定位（中）角色与角色定位模型（二）什么是角色1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述:角色是社会中存在的对个悴行为的期望 系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一 定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身 的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体 相互作用中的一种柠殊行拎方式；角色是占有 一定地位的个体外显的可观察的行为4通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某

4、种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。2角色的分类先赋性角色与获得性角色有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得 性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。显性角色和隐性角色显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经 理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么

5、此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式 的角色。角色定位模型1什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位管理者的目标定位是企业管理工作的基础。2角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能 自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：1希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你

6、的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能 否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。2位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋 予你的权利、义务而做出了努力。3位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法 律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的 家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。5你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你

7、的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应 该忍辱负重。6职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过 程。管理者的角色社会对管理者角色期待的方式 当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式：1情景期待在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般 是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管 理者的一种情景期待。2伙伴期待你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常

8、出色，从而为他的工作带来一些方便。 例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非 常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。3观众期待 任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的越来越好，能够 生产出更多物美价廉的产品。自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期 待方式（ ）A.情景期待B.伙伴期待C.观众期待D.自我期待管理者如何进入角色1角色认知管理者必须要全身心地进入角色，进入角

9、色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认 识程度、了解程度以及如何去认知。2角色移情 第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感， 转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己 的工作和职位。3行为操作 需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计 一套操作行为方式，以便更好地达到目标。第 3 讲 管理者的角色与角色定位（三）管理者的角色管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去 理解，为此要

10、从以下四点着手，进行角色分析和剖析。1标准角色 作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。2角色扩展 扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来， 不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色 有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。3角色约束角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别 人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企

11、业 里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位 的主要原因。4角色创新 角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创 新的根本目的，就是更好地执行角色。管理者在工作中担任的角色管理者在工作当中担任的角色一般有10 种，这10种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类 角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这10 种角色之间的关系如下图所示：创业者对付麻烦者資源分配者谈判者决策类甬色管理者在工作中担任的角色管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一

12、种角色都要考虑 人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。【本讲小结】本讲是管理者角色定位的第一讲，主要讲述了六个主要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何 进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，它是权利和义务 的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入 角色，管理者应该认知自己的角色，进行角色移情，并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的标准角色 是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面

13、临至少10种角色，每一种都要好好把握。【心得体会】第4讲 管理者的职责与执行力（上）管理者的职责青蛙理论上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在于想和做是 两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。授权与尽职同样是两个 概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位 就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。1管理就是不断纠偏的过程按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。2执行力分积极执行力和消极执行力两种当消极执行力

14、充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。3在行动前，我们首先要制定计划 如果行动以后再去谋划的话，就会失败。海尔案例1. PDCA循环海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了 PDCA循环。如下图所示:图4-1 海尔PDCA循环作业方法计划一实施一检查一总结一计划一实施这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的 法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就 是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。2巴特莱原则的借鉴巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在

15、一组数据中，如果你注 重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80%的数据，只抓住其中占20%的关键数字，就 能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。00/20原则海尔将巴特莱原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的 结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是说，关 键的少数制约着次要的多数。80/20原则柱管理理念上是一个重 寒的原则，即关捷的少数制约着次妾的 塞数，干部对出现的问题，肯定宴负主 妾的菅理責任。岀了间题,只责怪下 面，只处理下面，可下面根本就不明白 你贡什仏指挥他这仏干，这样你处理下 面对解决间题又有何益处?张瑞敏第5讲 管理者的职责与执行力（下）海尔的斜坡球体论k 一關力是基砒管理上升力杲创新管理者的职责图5-1海尔的斜坡球体论企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要发展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上 升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落，为什么呢？海尔经过分析，认为企业受到 来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压