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1、项目经理履职报告尊敬的各位领导，各位同仁： 今天，我发言的题目是“推进项目精细化管理，提高成本控制能力”。时下，人们只要谈到管理，就自然会说到精细化管理。而精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式用于施工企业，又应该如何更好地和项目管理结合起来呢？这应该是工程建设者思考和探索的问题。下面我结合 项目的实际情况谈下对项目精细化管理的认识，不足之处，恳请批评指正。 一、 整章建制，建立健全内控制度。1、狠抓制度建设，强化制度执行力。 为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了以下措施：一是为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，
2、进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了员工工作职责手册，将各项职责细化，落实到人，使员工对自己的工作有了更加系统化的认识且责任更加明确，加强了项目部的制度化建设。通过对管理制度的更新和延续，确保了制度有效性和可执行性。二是为了提高项目部运转效率，强化工作目标管理，项目部制定并执行了项目部阶段工作目标和绩效奖励挂钩考核办法，每月底将本月计划完成情况及下月计划开会，使每月各部门工作更加清晰有条理，所存在的问题和经验得到讨论和交流，也增加了部门之间的沟通了解，提高了工作效率。 2、坚持集体领导，强化民主管理，建立健全会议决策制度。 项目部建立健全了民主集中制及相应的会议制度、议
3、事规则和决策程序，实行集体领导和个人分工负责相结合的制度，对事关项目部生产经营重要决策，做到了集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定。特别是对物资采购、经营活动、施工队伍招标引进、委外验工、单价调整，以及劳务队工程清结算等问题坚持实行集体表决制，通过党政联席会或经理办公会讨论后，才予以实施；对项目部利润情况资金情况、费用情况、债权债务情况等均定期进行会上通报及讨论；对重大经营问题采用请示汇报制。同时贯彻谁主管谁负责的原则，对形成的会议纪要的执行情况，相应的分管领导会加以监督和检查，树立了牢固的主人翁意识和责任感，工作得以积极主动、富有创造性地开展。 二、狠抓廉政建设，构建和谐环境。 1、坚持理
4、论教育，加强作风建设。 项目充分利用党工团中心组学习、民主生活会等形式，针对项目实际展开讨论，查找工作中的不足，进行批评和自我批评，及时调整管理思路，改进工作方法，提高解决实际问题的本领；并加强对“三项规定”、“八项制度”等重要思想和理论知识的学习，树立正确的价值观和大局观；同时结合反腐倡廉相关文件和宣传资料、案例等适时对领导干部和党员进行思想教育、道德教育、法纪教育，从源头上预防腐败。 2、强化责任，廉政履约。 项目实行领导分工和包保责任制度，做到分工明确，责任到人，强化履行职责，落实党风廉政建设责任制；并签订廉政承诺书，形成了一级抓一级，层层抓落实的党风廉政建设责任网络体系。 3、阳光操作
5、，事务公开。 为切实开展事务公开工作，项目部成立了事务公开领导小组、明确了事务公开的主要内容及范围、事务公开的形式和具体实施部门；在办公区的显要位置设置了事务公开栏，及时对物资采购、安全生产、劳务招标引进、对外经营活动等情况进行事务公开；并设置“意见箱”及时收集员工反馈的信息，还通过召开职工大会和职工代表座谈等方式，广泛听取职工的意见和建议，鼓励员工积极参和项目管理。事务公开促进项目管理更加透明化使员工的民主权益得到体现，推动项目和谐有序的发展。 三、开展经济活动分析，扎实成本控制基础。 针对项目执行过程中的成本状况，项目部研究制定了相关制度，对施工过程的各个环节定期进行定性和定量的经济活动分
6、析，对成本控制进行检查和监督。 1、规范经济活动分析，重视成本控制。根据公司经济活动分析的相关要求，项目部成立了责任成本管理小组，并制定了相应的职责，强化了各级管理人员的成本管理意识和成本控制观念。各部门在月末，对本月的责任成本执行情况进行开会总结，查找出不足和可能失控的环节，分析原因并形成书面资料报责任成本管理小组，汇总报公司核查。在公司提出的整改意见基础上，项目部不断提出新的整改措施和办法，做到分析讲客观，整改不走形式，确保人人肩上有指标、心中有目标，重视成本控制及整改过程，使项目成本管理工作得到有效的推进。2加强间接费的管理和控制是成本控制的一个重要环节。 项目管理过程中，间接费等非直接
7、成本开支的可伸缩性很大，但在成本测算中所限定的额度相当有限，所以必须从严从紧控制支出，避免超出核定额度、超支、成本控制失控的情况发生。项目部根据本工程点多面广的特点，为此采取了以下措施： 一是项目人员配置精干高效，避免机构重复设置和人浮于事，以减少工资总额的开支，从而节约工资性费用的支出。 二是办公费用、交通工具、差旅费等开支，遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，必须事先书面请示，超过千元的业务招待费必须由项目书记和项目经理联签，不得突破规定权限。 三是备用金实行小额、及时报销原则，如果发生后不及时报销，财务部门实行月结时对于不及时报销的人员，采取直接扣取工资的形式处理。 四是财务部
8、门通过审核各项费用的支出，建立各项辅助记录，平衡调度资金，以配合全方位的成本分析，并将情况及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来调整项目成本的偏差。 四、合同管理、预结算方面的成本控制。 作为成本管理系统的一个重要环节，合同管理和预结算工程贯穿着整个项目施工成本控制的各个工序、各个环节。 1、以合同法为依据，把握好合同签订环节。 合同作为指导施工的基础文件，项目部始终把合同的签订工作作为核心工作来抓。针对三环项目的实际情况，对总承包方面方面，从招标文件中的合同附件到中标后合同的正式谈判，项目部组织各部门并会同公司相关部门对工期、计价方式、进度款支付、材料采购和供应、变更、结算期限等条款进行会审
9、。对劳务队方面，进场前必须先签订劳务分包合同，在谈判及签订劳务合同过程中，不断修正相关合同内容和条款，规避合同执行风险，提高可操作性，以取得和劳务队伍的双赢，保证施工顺利进行。 2、以合同为基础，严格履行合同条款。 合同作为指导项目施工的基础性文件，一旦签订，在施工过程中，必须严格按合同约定进行管理和控制。无论总承包方合同还是劳务分包合同，项目部均坚持分级进行合同交底，特别是变更、材料供应等关键性条款，对总承包方尽可能多地成立签证变更增加收入，对劳务队尽量减少合同外的签证支出，特别是劳务签证方面，项目部根据管理办法界定了办理流程、权限、时限，有效遏制了不合理的费用支出，从而达到节流的目的。 3
10、、加快劳务清算力度。 在劳务验工及清算方面，严格按照劳务合同及项目部制定的验工计价及清算管理程序进行劳务进度验工及清算。劳务验工及清算，项目部各部门需对完成形象、数量、安全、质量进行现场考核和复核，工程部出具工程数量，合约部进行复核后方可计价，各部门及项目部领导按照联签制度进行联签确认方能形成最终的进度结算或清算价款。基本做到完工一家清算一家，以避免因清算不及时而造成效益流失以及从而造成的成本支出增大。 五、找准成本管理重点，夯实物资管理工作。 物资机械管理是成本管理的重中之重，所以，确保物资管理工作有序开展，是成本控制的重要手段。 1、成立了招标询价领导小组，建立了招标询价采购机制。在项目部
11、成立之初，便成立了以项目经营班子为主的招标询价领导小组，实行拟计划、先询价、后采购的程序，并确立了公开、公正、透明的采购原则。在此原则下配合总承包方采取公开招标方式，择优选定供货单位并签订采购合同，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。而用于工程的各类辅助材料和机械设备由劳务队伍在保证质量和使用功能的原则下自行采购或租赁，以降低辅助材料和机械的使用费。 2、加强物资的发放管理。 物资部门根据成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图纸，实行限额领料管理。收料、保管发料等环节责任
12、到人，做到账物相符，台账清楚，特别注意各个环节之间的相互监督，相互制约。 3、加强物资的现场使用管理和核销工作。 作为成本的重要支出，现场管理过程中，要求各级管理人员既要管生产技术和安全，更要管成本控制，特别是在物资的使用中，必须精心计算用量、优化使用方案、尽量做到合理安排使用和物尽其用，杜绝浪费。在各月末，要统计月使用数量并提交相关部门核对。物资和工程、合约部门及时对完工项目进行核算和核销，降低库存，从而达到节约资金占用成本的支出。 六、加强技术工作管理，用科学的方法降低成本。 1、做好项目策划、优化施工方案。 在各工区项目实施前，以降低成本为原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率
13、及机械利用率为前提，项目部根据各单项工程的施工特点、施工工期、市场环境、合同条款等做好现场可利用资源调查，进行项目策划，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以保证项目以最优的方式完成施工。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。 2、加强过程管理，努力增加收入。 在项目施工之前，及时组织技术管理人员理解图纸设计意图、做好图纸会审，找出设计和实际施工特别是和工程量清单不相符的工序和项目，提前做好变更的准备。在施工过程中，及时做好各类变更资料的收集工作，以达到增收的目的。 3、加强现场技术的管理工作。 在项目的各个
14、实施阶段，项目部技术管理部门和现场施工技术管理进行有效的沟通和服务，切实编写隧道施工、高边坡施工专项施工方案，编制各个关键工序相应的作业指导书、施工手册等；各个方案均进行相应的三级技术交底，确保现场作业人员掌握施工工艺。从而避免因技术原因造成施工缺陷返工，以及由此带来的成本支出、各类安全事故增加费用支出，从而达到控制成本支出的目的。 4、加强工程数量的控制和管理。 建立工程量项目总经负责制。项目总经济师具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程数量清单，严禁超量采购等违规现象发生。依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总经济师签字确认后，作为
15、编制分解预算的依据，杜绝成本超支的发生。建立各类工程数量管理台账并及时和物资、合约部核对、共享。每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内，合约部根据工程量进行核对，杜绝超验工程量造成成本增加等问题的发生。 七、重视劳务队伍和农民工管理，切实维护企业效益。作为成本支出的一个主体，劳务队伍和农民工素质的好坏，直接影响到项目的最终效益。为此，项目部采取了下措施：1、严格执行劳务队伍引进制度，把好劳务队伍的引进关。 在施工前，项目部严格按照“严审资质证照、择优选定队伍，强化施工管理，全面合同履约”的原则选择队伍，对潜在的队伍资质进行全面的核查和考核，公开招标，集体讨论确定。在此基础上引进的劳务队伍，既便于管理，也降低了劳务费用支出，从而较好地控制了成本支出。 2、加强劳务队伍的过程考核，适量奖惩。 在劳务队伍进场施工后，项目部对劳务队伍进行进度、质量、履约、安全方面的定期考核，对评定出的先进劳务队伍进行奖励，对长期考核优良的队伍在任务划分上予以优先考虑，培养核心劳务队伍，形成战略合作伙伴关系；同时对考评较差的队伍进行处罚，长期未得到有效改观的队伍进行清退。在公司对劳务队进行信誉评价后，更加强在成本方面对劳务队伍的考核，以维护企业切身利益。 3、
