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1、电力公司绩效考核管理制度1目 录第一章 总则1第二章 考核组织管理3第三章 考核方法5第四章 季度考核9第五章 大小修考核14第六章 年度考核16第七章 申诉及其处理21第八章 附则23附件一 管理绩效考核指标评定表24附件二 周边绩效考核指标评定表25附件三 部门周边绩效考核交叉表26附件四 员工态度考核指标评定表27附件五 员工能力考核指标评定表28附件六 绩效改进计划书35附件七 考核表单36附件八 考核申诉流程及表格54第一章 总则第一条 为了促进电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特
2、制定电力有限责任公司绩效考核管理制度（以下简称“考核制度”）。第二条 适用范围考核制度适用于除公司高层以外的所有人员，具体包括公司各部门第一负责人及以下所有人员。第三条 考核目的（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作
3、，增进团队合作精神。第四条 考核原则（一）与公司战略目标相匹配；（二）以提高员工绩效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）多角度考核；（五）公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训。第六条 考核结果（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；（二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。第二章 考核组织管理第七条 考核组织公司考核体系的考核组织包括考核与
4、薪酬管理委员会、人力资源部、经营策划部、各部门第一负责人。第八条 考核与薪酬管理委员会及其职责考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承担以下职责：（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理一般员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果。第九条 人力资源部及其职责公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：（一）拟订公司的绩效考核管理制度；（二）收集公司内部对考核工作的反
5、馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报；（八）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。
6、第十条 经营策划部的职责（一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案及绩效目标达成共识；（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；（五）负责对各部门考核评分；（六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。第十一条 各部门第一负责人的职责（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责汇总本部门的考核评分；（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考
7、核申诉；（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第十二条 回避制度经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。第三章 考核方法第十三条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。第十四条 考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考
8、核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），具体参见电力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库。（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件一：管理绩效考核指标评定表。（3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周
9、边绩效考核交叉表。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力考核指标评定表。第十五条 关键业绩指标（KPI）（一）KPI制定的要求（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条
10、件，在符合成本控制的原则下，制定合理的KPI指标。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：（1）公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。（2）部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。（3）岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI评价标准（1）KPI评价标准是指可对K
11、PI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。（2）KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。第十六条 工作目标设定（GS）（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程
12、控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十七条 任务绩效指标的建立（一）部门任务绩效指标的建立（1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。（2）每季结束前，各部门第一负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门下季度的KPI指标和GS指标，经主管副总经理或总经理审核同意后交经营策划部审查，并报总经理批准。（3）部门任务绩
13、效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。（2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。（3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）选择KPI的注意事项与原则（1）确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出
14、主要工作。（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十八条 任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第十九条
15、 考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。第二十条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第二十一条 考核评分（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定。（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见电力有限责任公司薪酬管理制度。第二十二条 制定员工绩效改进计划季度考核完毕后，由上级填写直接下级的绩效改进计划表，提出下级的绩效改进意见，见附件六：绩效改进
