人力资源管理课件第二章

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1、第二章 人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的概念和层次企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标是，因应其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四个主要任务： ；（1）制定目标；（2）规划达到目标的行动方案；（3）推行战略，将方案付诸实施；（4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。战略在企业的全部工作中占据中心和支配地位，他是从思维到行为的过程，包括战略选择策略制订，组织设计、计划实施等环节。1、由企业高层领导做出的决策2、涉及企业资源的调研和使用3、涉及企业内部的各项职能和经营事业4、对企业的长期发展产生深远的影响5、指向不确定的未来6、

2、受外部环境的制约二、战略观念1、系统总体观念 2、有限的合理性观念3、资源有限的观念 4、权变的观念合理性的决策标准 “有限理性”原理是赫伯特西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大贡献。新古典经济理论假定决策者是“完全理性”的，认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。西蒙对此进行了批评，他认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。在西蒙的研究中有一个著名的有关“蚂蚁”的比喻。一只蚂蚁在沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性，只是说明海岸的复杂。它们知道蚁巢的大概方向，但具体的走路的路线却是无法预料的，而且他们的视野

3、也是有限的。其实人和蚂蚁是一样的，对外界的认识能力是有限的，对于外界的很多事情无法做出全面地了解。人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是单纯的， 人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能做出最优的决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判断，进行决策。也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。 信息的不完全性 信息可以帮助我们对备选方案进行选择，所以在选择方案时要做到绝对合理，就需要对各

4、种备选方案可能的结果具备完整的知识，但实际上我们在此方面的知识经常只能是部分和片面的，人们很难得到关于某一件事情的全面的知识，而且有时候得到的知识还是虚假的或者错误的。 预测的困难性 因为结果是未来的，还没发生的，所以在对他们进行评价的时候不能够说正确与否，对方案的判断只能够是想象力和经验的结果。价值判断更是不完整和不可预测的。这使我们的预测只不过是一种对未来的期待，实际情况到底怎样，我们还没法预料。 穷尽可行性的困难性 只有人们把所有的方案都找出来，才能做出科学合理的“最优的方案”，绝对的合理性要求在可能发生的所有替代方案中选择，但是没有人能够把所有的候选方案都找出来，尤其是对企业中一些较为

5、复杂的事务的决策，涉及的面很广，信息多，还远达不到将所有可能的结果和途径都考虑到的地步。 有时候决策者自己也存在知识和计算能力方面的局限性，各种环境都在不断的变化，他们还要在缺乏完全信息的情况下进行决策，因此，在西蒙看来，“最优化”的概念只有在纯数学和抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。按照满意的标准进行决策显然比按照最优化原则更为合理，因为它在满足要求的情况下，极大地减少搜寻成本、计算成本，简化了决策程序。因此，满意标准是绝大多数的决策所遵循的基本原则。而且，基于人和组织不可能全知全能的这个前提，西蒙提出了“管理人”假设，这种假设不同于以往管理科学和行为科学理论中的“经济人”假设。 他

6、认为“管理人”是在有限合理性的基础上，不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。可以说，管理人拥有“知识”的程度决定着其决策和行动合理性和满意化的程度。这些观点为我们今天走进管理知识的大门提供了一个坚实的台阶。“令人满意”的理论准则应用到企业决策中，就是追求适当的市场份额而不是最大的市场份额，取得适度的利润而不是最大的利润，制定适当的市场价格而不是最高的价格等，这种满意的决策结果才是可行的。 人们在作决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常满足于“足够好的”或者“令人满意的”决策，从某种意义上来说，一切的决策都是某种折衷，最终的方案

7、都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好的。彼得斯说：“西蒙所说的最满意的决策原则是符合实际的。因为在决策中，如果不顾条件地盲目追求最好，最后可能连好都找不到。”如果企业非要想找到最优的决策方案，那会花费很大的成本，是得不偿失的。为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性，就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。 西蒙将组织划分为三个层次：最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，并监控其活动。自动

8、化和信息技术的应用，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。同时决策者也要提高处理信息的能力和行动的合理性，这种改变可以采用各种决策技术（包括传统技术和现代技术）。换个概念说，是我们需要提升自己的知识和能力，因为知识可以看作是处理信息的手段。西蒙承认技术就是知识，是如何制造东西的知识，是如何去做工作的知识。企业的经营战略分为三个层次：总体战略、事业战略、职能战略 总体战略：主要用在多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品和服务范畴，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容较为概括，其成效也难以评鉴。

9、事业战略：事业战略主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。一般是中期性的，三至五年的规划。 职能战略：主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期的，一般是指一年内的计划，内容具体清晰。二、企业经营战略类型 1、企业基本竞争战略 哈佛大学的波特在竞争战略一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”。为了获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种： （1）成本领先战略。在采取这种战略时，力求在生产经营活动中降低成本、扩大

10、规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因尔可以用低的价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定大产业。 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。 （2）产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手产品，

11、保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。1思维差异 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。2功能差异 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在

12、两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。 3质量差异 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 4品牌差异 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。（3）市场焦点战略。 这种经营战略是指集中精力于某一个较小狭窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕

13、某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。 有两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。2、企业的发展战略 企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略，收缩战略和重组战略。（1）成长战略。企业在采取成长略时，可以根据其其具体情况选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略。即在原有产品的基础上，集中发展成为

14、系列产品，或者开发与原产品相关联的产品系列。采用各种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模，创出名牌后，又改为“多次女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其它家电产品，如空调、VCD、数字移动通信电话等等。 纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工业和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。 多元化成长战略。即企业在原来产品或者产业的基础上，向其他不相关或者不密切相关的产品和产业发展，形成“多角化经营”的格

15、局。例如，三九集团的迅速发展，就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从一个仅仅生产胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。（2）维持战略 当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大的获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚感 、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等。（3）收缩战略 当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。常见的收缩战略方法包括 转向。即放弃当前经营的产品和产业而转入其他经营的领域。 转移。即以呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区，本地的“瘦狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”。 破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保留全身”。 移交。即将企业经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交场通过兼并、合资，托管、租赁等方式完成。（4）重组战略 。这是指企业同意