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1、顾问理念总结Apr172106年 包装工具标准化，包装数量标准化，一张卡表示一箱，并用Two Bin原则送货。 卡与材料必须在一起。 只有把问题目视化地显现出来，才能解决问题，并且目视化的生产计划也是重要的。 Problem(问题) Display(显示) Clear(解决) Acknowledge(确认) 改善三步曲：从作业改善到流程改善，最后组织结构改善。 3P：生产流程准备。 各个工序有自己卡片信息，不能一卡通。 利用原有资源或能量去改善问题。 看板基本准则要素：1. 看板卡与实物必须在一起。2. 当拿起箱中的第一个物件时，把看板卡投放在专用的看板箱中。3. 专人收集看板卡。4. 按看板
2、卡投的先入先出的顺序来按顺序生产。5. 无看板不能生产和搬运。6. 看板卡不能丢失。7. 生产有波动时，总结看板数量是否合理。8. 每个月盘点一次看板卡的数量。9. 看板来自后工序。10. 前工序只生产取走部分。11. 不能把不良品交给后工序。12. 看板可以用卡片、空箱、空地方、打印标贴来表示。13. 自动更正次品信息。14. 物料箱的数量一致，并且箱子容量不能过大。15. 每个制成品有单独存放地方，并且目视化，按先进先出管理。16. 无须交接点数。17. 有固定位置放料，固定位置放卡，放卡箱有对应的号码，有相应的出口与入口。18. 看板颜色不一样，形状不同表示轻缓程度不一样，须单独放置。1
3、9. 电子卡看板时，有平台去联系。20. 当卡片与货运送到下一工序时，另一卡片就发出到内部引起生产补充。21. 看板一般包括内容：生产量，时间，方法，顺序，搬运量，搬送时间，目的地，放置场所，搬运工具，看板编号，箱容量，上下工序等。22. WIP位置清晰，方便目视管理。23. 看板数量=D/E*A*(1+C)/B24. 定时不定量的领送方式。25. 生产计划发给最后一个工序。26. 不能领取或生产超过看板卡内容的产品量。27. 能平均化生产作为前提是最理想化，因为他只是起到微调生产作用，才能发挥其巨大作用。28. 若产量波动大，他也能起到频繁传递信息作用。May222606年 用什么样的采购方
4、法，流程怎样的，送货频次，距离多远，时间多长，每天用多少个。 详细是不足够的，什么样的流程要画出来。 做一个能让别人看得清楚，更详细的表格，不用动脑筋，让眼睛能看清楚就可以了。 要达到目标，路还很长，不努力不会达到目标，当然我们要比竞争公司更快地达到目标。 说是分析报表，但不能起到分析作用是浪费，坏点无位置，不能目视化。(V.S报表) 定量，定物，定位置，定上下限。 目视化才能呈现问题。 我们的Visual位员工应该要有QA的头脑，QA的责任心去做才对。 VTT公司从百分比到DPM要经过多少年？ 为什么要贴那么多胶纸过W/S，象个伤病员，新产品生产时为什么无支架呢？ 要定时不定量，不要不定时。
5、 生产计划是重要的。 每天经常要用的，和少用的，长期不用的要分开放置。 动作分得更细点，才有改善的空间。Jun101406年失败才可以成长，做了才知道失败，才自问为什么失败，失败的原因是什么才可以解决问题。爱迪生的发明，失败次数是成功次数的一千倍。看板的基本条件 a. CT = T/T b. 标准作业 c. 包装标准化 d. 前工序，本工序，后工序要顺畅，稳定化如何推进改善 a. 经常沟通 b. 建立小组的工作规范，成员对规范有重新认识 c. 构思有新东西，跟原来不一样的想法 d. 消除原来观念，以一张白纸去思考 e. 小组目标数字化 f. 改善项目期限明确 g. 所有组员的看法 h. 试验数
6、据做成图，目视化清楚 如何让改善气氛更好 a. 有创造性的小组 b. 有推进项目负责人 c. 改善课题项目有期限 d. 相关部门选择人进来 e. 选一些无经验新人，但心态好，无抵触情绪的新人 f. 也要选加一些有经验的参与此项目并提出想法美国某世界五百强的大公司，3年前开会的费用平均每次1000013000美元(根据开会人员薪金和时间算出)，本年度已下降3000美元/次，将来仍须持续改善。不要的数据不必做，需要数据才做，否则是浪费。任何一个偶然背后都有个必然，一发现问题，就应该有所行动。不方便，不自由，不亲切是观察现场的三要素。看板应该是双赢才是对的。自律神经每个人都必须有的，出现次品必须采取
7、行动，丰田公司用了25年从高层到基层员工都有工作的自律神经，就像掐你一个，你会感到痛一样。生产车间的管理 正常情况： a. 按W/I操作 b. 作业顺序有重复性 异常情况： a. 次品 b. 故障 c. 欠料 d. 作业顺序混乱 我们应该有一套面对情况的处理办法(系统)，让每个人反应处理都是一样的。 现场事实： a. 正确地把信息传递，传对。 b. 信息不能太早，也不能太晚，信息也要JIG。理所当然的事，理直气壮地做，这就是改善的常识。1秒意味着多大呢？美国某公司算过每秒是1.5美仙，对于一个有3000人的工厂，一年工作日300天来算，若每天每人浪费1秒，即 = 1.5 x 3000 x 30
8、0 = 13500 美元/年。为什么现状是这样子？原因，对策如何？效果不好继续改，从另一个角度看，多失败才会找到办法，达到目标。正因为失败，我们要减少失败，才能达到目标。三个人智慧会得到更好方案。现场管理应该是现地、现物，着眼点是人和物、情报的管理。情报要JIG，同时改善的人必须有集中力和毅力，再加上经验是最好的。Jul222606年 改善 = Change (改变), 首先是头脑, 思想的改变. 改善原则是三现主义: 现地, 现物, 现实. 要用到我们的脚, 眼, 手, 而不用嘴巴. 如何减少次品: 意识重要 - 管理人员意识不强 a. 不良品看板, 目视化, 不要数据 b. 品质管理点 c
9、. PQC 看板 d. 不良对策 e. 原因: 5Why f. 次品有直接原因, 也有管理上原因 我们的应急措施是什么? 恒久对策是什么? 去防止再犯和发生. g. 新产品用3P来杜绝 VTT生产效率低的主要原因是次品太多. 在超市是不可以查到萝卜好坏的原因, 只有拔出有泥土的萝卜才可以发现问题.Aug141806年水蜘蛛上拉送料方式 a. 定时定量(理想) b. 定时不定量(供应商) c. 不定时定量(工厂) d. 不定时不定量是不好的方式水蜘蛛上拉送料的必备条件 a. 建立小货仓 b. 做上料推车 c. 有拾料单 d. 一个产品所需物料 e. 有报警提示灯 f. 有具备拉长的资格货架执料方
10、式应该为单方向流的执料方式,不能走回头路丰田生产方式的传播当时靠人传人方式,但分厂多了,没办法只能出书,但看书是死的,书本不能回答你的疑问,只看,不动手去做,是不会懂得它的真谛,只有通过老师的三现主义,言传身教,加上自己动手去做,才可以学到书本上没有的东西.Sep111506年人只有两只手,能一次携带的物料是有限的,但是车子却是不同的不是一个流的加工是不对的,拉上很多物料都是提前加工是不对的物料靠在操作台前面影响员工上料是不对的测试位合格或失败后应有报警声发出,不用员工注视中国制造与日本的不同在于,中国是粗糙地去看问题,日本是细微地看问题,一个是假因,一个是真因,真因才可以有对策,假因只是贴创
11、口贴,是暂时解决,会重复发生的眺-观-见-看,整体-局部-粗看-细看无标准就无改善每个流程要有一个正确的姿态才可以解决问题种子种在一个泥土松软,出芽有肥料的环境条件下,才会长成良品,否则是不良.因为知道环境条件不好,明白后可以立即改善他,但不明白,有石头也强加种下,那只是制造不良生产拉上员工应该互帮互助,互相扶持,快帮慢水蜘蛛应考虑拿什么,去哪里拿,拿的次序,拿多少数量,最后形成标准作业通用拉是错误的在组装拉测试位才发现SMD工序有坏机已经太迟了,所有过组装拉机板,应该测试合格了才可以收板,否则这不是组装拉,是PCB组装拉Oct0913-06年 改善是从整理整顿开始的,把不好的现象消除掉. 报
12、表一般来讲是无用的. 应该培养拉长对现场环境的正确姿态是怎样的,而不是光说快,而不是说好. 物料的摆放位置,让员工闭着眼睛也能做到,那是最佳的. 丰田的设计按照世界标准的30%成本来设计,所以丰田的利润是通用利润的三倍. 走在路上遇到石头拌倒,想办法以后不要再拌倒成为工作的宝贵经验,才会学到东西. 有时候须把思考方法改变一下. 死料 - 无作用 纸料 资料- 有作用 能一个小时就可以盘点完货仓的准确数量. 改善的对象是接单-加工-组装-交货-收钱. 丰田的现场也没有月报,只有日报,每天把问题立即解决防止重犯. 对于SQM合格上拉的塑胶物料,在VTT公司拉上只有2%的不良才称为异常真是太不可思议
13、了. 制造业的原点(根本准则) a. 企业是一个追求合理性集团(理所当然的事,理所当然的做) b. 改善要彻底去做 c. 人情味地工作,不是机械化的工作 d. 强大的现场是成长原动力 改善常有以下感受(或出现类似状况) a. 为什么说那么多,还是不知道,不清楚 b. 上面无指示 c. 不听指导,不去动手做 d. 说人手不够 e. 工作不彻底,半途而废 f. 资料不会做出来 g. 问题责任归到供应商 h. 自我保护,自己无错,自己是对的 i. 错的是别人 j. 中层干部脸色灰暗,无表情 k. 背后有人说坏话 l. 抱怨太多 m. 不清楚自己想法 开会基本准则 a. 只谈方向 走的对,问为什么对. 走的不对,问为什么不对,怎么办,谁什么时候完成. b. 不用电脑c. 只用一张纸资料来开会,从A2-A3-A4,纸不断变小 d. 其余时间在现场去开会解决问题 正是松下客户对我们品质产生投诉,才使我们对品质有个正确姿态,只要我们消除不良,他就不会投诉我们. 把T/U拉上红灯打开报警三分钟也无人来看一眼,这个灯的作用无价值. 管理员必要条件: a. 有责任和权限 b. 工作知识 c. 降低成本改善能力 d. 教别人作示范,和人友好相处能力,不能把员工当作机器人来做,要靠信任关系去做,并不断地动脑筋. 改善记住目的是什么,否定以前做法.用旧思维去做,
