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1、项目部管理模式实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）工程项目管理办法（初） 为强化工程项目管理，增强企业竞争力,有效降低经营成本,提高经济效益,充分发挥项目部在项目管理上的积极作用，特制订本办法。第一章管理模式公司以项目为中心，通过与项目部签订责任承包协议（在协议中对工程进度、质量、安全、成本等进行控制）的方式，实现对工程的有效控制。项目部在公司各项制度、责任承包协议等指导下自主安排施工生产活动。公司依据项目产值完成情况，按照一定比例将计提的管理费用下拨至项目部专用账户，作为工程项目管理费,并对该笔费用进行过程控制与监督。第二章 项目部职能设置 项目部根据施工需求，自
2、主设置职能机构及岗位，配置相关人员,人员工资由项目部从下拨的管理费中提取。第三章 权责划分项目部在遵守公司相关制度的前提下，在以下方面享有自主权：1、对管辖内的工程，在满足上级整体要求和合同前提下，有生产经营决策权和指挥权；2、对本项目部人员有建议调整使用和奖罚权；3、依照公司物资采购办法,有权自行采购办公用品及其他低值易耗品等；4、负责本项目施工组织管理、成本控制、质量、安全管理等。第四章工程项目管理费开支控制标准1 项目部管理费用指为组织和管理施工生产活动所发生的费用.2 管理费用的内容2.1 管理人员的工资、津贴、奖金；2.2 职工福利费;2。3 劳动保护费;2。4 固定资产折旧及修理费
3、；2。5 物料消耗；2.6 低值易耗品摊销；2.7 办公费；2.8 取暖费；2。9 差旅费;2.10 财产保险费；2。11 业务招待费（仅指为组织管理施工生产而发生必要的招待费开支）;2.12 其他费用。3 管理费用开支控制标准3.1 管理人员的工资、津贴、奖金；按项目部工资奖金发放及监督管理办法执行。3.2 职工福利费：按标准计提。3。3 固定资产折旧费：按规定如实计提。3.4 办公费：每人年控制在2000元以内。3.5 通讯费：每人年控制在2000元以内。3。6 差旅费：每人年控制在2000元以内。3。7 车辆使用费：每台车年40000元，各单位根据车辆的规格在此标准的基础上下浮动20%。
4、3。8 低值易耗品使用费：每人年控制在2000元以内。3.9 劳动保护费：按国家规定和公司的有关规定执行.3。10 取暖费：按所在地政府规定的标准执行.3.11 业务招待费:按财政部规定的指标控制开支。3.12 其他费用：未列可能发生的费用每个项目部年50000元。4 其他规定4.1 应缴纳的基本养老金、失业保险金、工伤保险金、医疗保险金、女工生育保险金、住房公积金以及有关法定的保险金、如果由项目部负担，到应按缴纳标准相应增加.4.2项目部所需发生的临时设施费（包括房屋租费）应以满足项目组织指挥和节减开支为原则，报上级单位审批后实施.4.3各单位根据生产规模的大小和管理的模式，合理确定编制定员
5、，每人年管理费开支指标控制在58万元之间。5费用监管5.1费用支取由公司专人负责，使用专用账户；5。2项目开始时，编制费用开销预算，报公司审批后严格按照预算实施,超出部分由项目部自行解决，并对项目经理进行处罚。5.3 公司审计部门按月对项目部各项开支进行审计.集团化管理模式及优势(图） 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即
6、总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点：1. 操
7、作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高.为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标
8、所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等.目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型：集团总
9、部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦.和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战
10、略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三、广义的管控模式 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整.例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种
11、混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制.又如,从业务战略的需要出发,对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。四、管控模式的有机体系确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统.管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚,解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模
12、式的制定需要从何入手？要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略目标.因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使.否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。 其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很
13、清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系.工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能
14、减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守.而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行.特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现.但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工
15、作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是,总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源,为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。六、复合型管控模式对于多业务的集团公司,可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计.我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经
