建筑企业项目人员的激励约束机制

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1、项目人员的激励约束机制-构想项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。项目人员作为项目 建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。 形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才 为主要内容的人力资源管理激励约束机制。一、项目人员激励约束现状及问题分析项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关。目前，建筑公司项目经营管理模式 主要有两类：、承包模式：承包者是与公司具有劳动关系的自然人， 与公司之间是内部承包的契约关 系；项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立 的生

2、产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项 目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。、目标责任制模式：项目经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系； 项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权， 按照公司下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。我们公司采取的就是这种 模式，是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。不同经营管理模式下的激励约束现状及问题模式类型激励约束的现状存在的主要问题承包模式 激励约束的客体（对象）分为两类：承包者、项目其他 人员。 承包者。主要激励措施：允许承包者承包并保持政

3、策连 续性。约束措施：风险抵押金、控制收款，控制印章， 对重要环节审批，派人驻现场监督，加强过程检查，解 除劳动关系等。 其他人员。由承包者而不是由公司进行激励约束。主要 激励措施：物质奖励等。主要约束措施：物质处罚、退 回公司或辞退等。承包者。公司对承包者的约 束力较弱，经常是包盈不包 亏。其他人员。一是激励约束措 施基本以钱为主，简单、“粗 暴”。二是项目内部同样存 在“搭便车”、损私肥私的 现象。三是缺乏归属感。目标责任 制模式 激励约束的客体（对象）分为两类：项目班子、项目其 他人员。 项目班子。激励措施：物质激励、精神激励、职位晋升 等。约束措施：风险抵押金、行政约束、纪律约束等。

4、其他人员。激励措施：以物质激励为主，精神激励为辅。 约束措施：行政约束、纪律约束等。 项目班子。存在两个极端： 权力过小，事事请示，效率 低下；权力过大，自行其事； 奖励不足，约束不交圈。其他人员。激励约束方式相 对单一。目前的总体状况是，虽然建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励 约束机制还任重道远。专业知识分享、项目管理特点对激励约束的内在要求建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、 露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；建筑生产的特点决定了生产 组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境

5、影响大、开 放的生产组织系统、成本管理难度大）；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求， 即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。不同类型项目的特点及激励约束重点类型项目特点激励约束重点监管特点及影 响环境特点及影 响拆迁特点及影响地质/设计特点 及影响社会资源供应 特点房建项目属地管理；各类 检查较多。大多地处城市； 现场封闭；与外 界接触多；施工 周期较短。业主负责，项目 基本不参与；对 施工产生阶段 性影响。地质条件主要 影响基础施工； 设计变更较少。劳务、设备、周 转材料等资源 丰富，市场化程 度高。主要调动项目班 子，特别是

6、项目经 理的积极性。新能源项 目属地管理为主， 行业管理为辅； 各类检查较多。大多地处乡村； 现场不封闭；与 外界接触较多； 施工周期中等。红线内业主负 责，红线外项目 负责；对施工影 响大。地质条件影响 全线施工； 设计变更较多。劳务、通用设 备、周转材料等 资源较丰富，特 种设备租赁商 较少。主要调动项目，特 别是项目班子的积 极性。市政项目属地管理；各类 检查较多。基本地处城市； 现场相对封闭； 与外界接触多； 施工周期中等。业主负责，通常 需要项目配合； 对施工影响大。地质条件对施 工影响大； 设计变更多。劳务、通用设 备、周转材料等 资源丰富，特种 设备租赁商少。主要调动项目班 子，

7、特别是项目经 理的积极性。因此，在建立健全针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。、基于激励约束框架体系的激励约束机制设计建筑公司激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体 系、业绩考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、公司文化建设。下面针对目标责 任制模式，从上述六个方面来构建激励约束机制。1、公司治理结构与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。内部授权体系，主要解决激励问题。即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强 化总部管理，又调动项目积极性，这涉及到项目与总部的管理界面划分。在承包模式下，项目定位为利润中心，公

8、司较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权 限都授予项目经理。在目标责任制模式下，公司参与项目生产经营，通常将分包选择、材料 采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。但现 实是很多公司在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目，造成责任与权力不对等, 由此产生一系列问题。解决的办法是：按照事项、额度授权，做到责任与权力的统一。例：某公司房建项目授权表类别事项授权级次公司总部项目经理部项目或公司董事长总经理主管副 总职能部 门项目经 理主管副经 理职能部 门承办人项目付款预算编制及变更批准审核审核审核审核审核审核公司提岀预算范围 内付款单笔00万元备案批准审核

9、审核项目提岀100万 单笔萤00万备案项目办公 会审核审核项目提岀单笔肖00万元批准审核审核审核审核审核项目提岀预算范围外付款批准审核审核审核审核审核审核项目提岀议事决策规则，主要解决约束问题。即：如何确保项目班子特别是项目经理在规定范围内正确使用权力。在上述例表中，虽然公司将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予项目，但项目经理只能单独决策 100万元以内的付款，对于100万元至500万元的，要 作为项目部的重大事项提交项目办公会决策。 为确保项目办公会不流于形式，变成“举手会”， 公司需要对项目办公会的召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。同时， 还要设计特殊情况下

10、的处理机制，即：一旦项目内部未达成一致，但项目经理坚持认为应该 实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策”的原则，将该事项提交公司总部决策。这样， 既能鼓励发表不同意见，又能避免事情议而不决。2、目标管理体系目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一，前提是：目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标要分解；及时反馈。公司应该如何对项目进行目标管理呢？首先，确定项目目标。目前大多数建筑公司的做法是：通过向项目下达利润、工期、质 量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成 部分，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标（任务）是 不同

11、的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强 调利润；对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系；对于创业 绩、创品牌的项目，公司不应强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的 不一致，进而损害公司的整体利益。通常，项目目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成， 每类目标由具体的细化指标来支撑。公司应该根据项目的具体情况，在确定主要目标（任务） 后，统筹权衡其他目标，形成最优的目标和指标组合。项目目标及细化指标目标通常要求细化

12、指标合同目标满足业主合同约定，保质保量按期完工工期、质量、安全、环保等经济目标开源节流，降本增效利润、建造成本、现场经费、现金流贡献等管理目标提升相关方满意度，提高项目管理水平业主满意度、分供商满意度、项目团队满意度，工程创 优等科技目标提高科技创新和应用水平科技创新、规范、工法、专利等人才培养目标提升员工的能力和素质新培养专业人员数量、新取证人员数量等其次，编制项目策划。项目策划，是公司在投标前、施工前、竣工前等三个时间节点， 分别对项目施工全过程进行的总体考虑和安排。其中，施工前的项目策划最为重要。项目策 划包括管理策划、成本策划、技术策划和激励约束策划四个方面，形成项目管理策划书、项 目

13、建造成本书、项目实施性施组和项目目标管理责任书四类文件。项目策划分类及主要内容策划分类策划成果主要内容管理策划项目管理策划书项目目标、机构设置、项目授权、总体进度计划、现场总体布置、 资源配置计划（包括人员流量、资金、分包、采购、主要设备和 周转材料、办公设施等）、现场经费，以及奖惩原则等。成本策划项目建造成本书按照标价分离的原则，进行侧算和成本分析，明晰业主合同主要 风险、二次经营重点（包括商务、技术等），以及主要措施等。技术策划项目实施性施组等施工组织设计、主要技术方案、主要施工措施、创优方案等。激励约束策划项目目标管理责任书按照责权利对等的原则，明确：职责与权限（划清项目与总部的 管理界

14、面）、工资与福利、考核指标与考核方式、奖励与处罚措 施等。标价分离：这是准确评价项目生产经营成果的关键性工作。标价分离的目的是将项目营销利润与项目施工利润分开。对于一般的承包项目，项目利润由两部分构成：项目利润=项目营销利润+项目施工利润。项目营销利润是由市场人员创造的，与营销质量密切相关。当业主合同签订后，这个合 同本身有多少利润就已经客观存在，但数值上可能是正、是负、是零（即：合同价与正常施 工成本存在着大于、小于或等于三种情况）。由于项目先天有“肥瘦”之分，如果不把这部分 利润分离出来，对于营销团队与项目团队，以及不同项目团队都是不公平的。项目施工利润是由项目人员创造的，与项目管理水平密

15、切相关。在数值上也可能是正、是负、是零（即：实际施工成本与正常施工成本存在着小于、大于或等于三种情况）。也就是说，无论项目最终是“赚”是“赔”，只要将实际施工成本控制在正常施工成本之内，项目团 队都应该获得奖励。因此，通过标价分离剔除先天的“肥瘦”因素，才能为准确评价项目管理水平建立统一 的度量衡。具体说，就是以项目合同价为参考，以公司内部定额为统一尺度，结合相关生产 要素的市场价格，测算出正常施工成本，然后根据项目管理的主要目标（任务）进行调整， 形成向项目部下达的项目建造成本。第三，及时反馈目标实现情况。目标制订后，执行是关键。公司从上到下都应该养成按 照目标和计划开展工作、检查工作、反馈情况、进行整改的工作习惯。要定期在公司和项目 两个层面召开生产经营分析会，对目标完成情况进行检索和改进，加强过程控制。3、业绩考核体系包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中重点是指标设定。目前， 基于内