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1、持续改进的定义及内涵 一、持续改进的定义：持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员目标管理基础上的管理创新。持续改进简称ECI。Eevery,全领域、全员、全过程，CContinue,持续不断、坚持不懈地；IImprove,改善、改进和创新附：ISO定义:持续改进是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性，实现其质量方针和目标的方法。现在，我们拓展其外延、深化其内涵，使之变成中州分公司打造核心竞争力的支撑平台。二、持续改进的内涵：1、持续改进是中国铝业公司目标管理的具
2、体体现和实现方式。中国铝业公司重组上市以来，遵循“诚信为本，回报至上”的经营理念，打造“励精图治，创新求强”的企业精神，确立了将公司建设成为“最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业”的战略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展，多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中”的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现代企业制度。姜汝祥先生的差距中提出了企业家修练的六条腿，其中一条腿就是“业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙”。中铝公司为了整合流程和
3、业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一个声音说话，用一种思路来考虑现实、解决问题，实现生产经营的统一运作，最终实现总部目标，现正着手搞目标管理。福布斯杂志的副总裁在与张瑞敏首席就管理问题进行交流时问：“在管理理论上，您最喜欢哪几个人？”张瑞敏首席回答：“一个是德鲁克，一个是波特。”德鲁克的目标管理思想和波特的竞争战略管理思想对目前企业的实践正在产生越来越大的影响。“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在著名管理实践中最先提出的，其后他又提出目标管理和自我控制的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果
4、一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能够使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，改变了企业界不考虑长远目标，只热衷于通过各种运动的方式来完成企业目标的落后做法，因而产生了深远的影响，被产业界视为焕发青春的手段而广泛应用。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以
5、提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的最大特点是由集体参与共同制定目标。一本由马来西亚学者翻译的企业战略学，书中论述了有关目标制定的四个简单而实用的标准是精确与可衡量、重点突出、挑战与可实现性、完成的时间期限。精确与可衡量是指必须有明确的目标，这要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的绩效总是和高的目标相连的，所以避免用“有所提高”而应该用“提高百分之几、达到多少”等具体的数字描述；重点突出就是必须控制好目标的数目，不能面面俱到，不是目标数目越多越好而是越少越好；挑战与可实现性中，目标是否具有挑战性非
6、常关键！具有挑战性的目标是提升企业管理的一个很大诱因，但设定的目标有着十足的挑战性与激励性，但却非常难以实现，会使很多员工缺少或失去努力的信心；完成的时间期限，必须明确，特别是缺少明确的时间约束，是制定目标的通病，只有明确的时间限制才能有效保证目标在执行过程中的执行效率，因为在规定时间之外完成的目标一般是没有意义的。l借助目标说明公司的期望及要求,统一各单位之间的运作l通过目标分解使各级人员负起责任l目标及其标准为企业考核提供依据l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l有效的目标管理是自我管理的基础l目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡l目标还是一种有效的激励手段，“不怕
7、众人心不齐，只怕没人打大旗”。但目标管理也有其缺陷，比如，制定目标的困难，并不是所有目标都可以用准确的数字或语言表达的，并且在“张力”和“费力”之间保持平衡难度很大；另外目标管理偏重于操作面，而往往忽视其原理，比如目标管理的人性理论建立在“Y”理论假设基础之上，而现实与假设还有一定的距离等。总部实施目标管理，是为了统一运作，实施目标管理需要建设一个管理支持系统。持续改进就是这样一个管理支持系统，能够体现总部的管理思路，是在分公司原来全员目标管理基础上的深化、具体化和创新，最终形成的持续改进工作法是一套价值体系，我们可用四个一表示：一个平台、一种文化、一类组织、一套模板。l一个平台，一种激励全体
8、员工参与持续改进、使企业能够不断与时俱进、在创新中活力递增的平台，打造公司核心竞争力的管理平台。l一种文化：把人变成公司最有价值的资产，使人能够成为创新的资源，实现人的能力价值最大化。l一类组织：学习型组织、能力型组织、创造型组织、实效型组织。l一套模板：建立一系列的、具有自己特色的、简明易操作的模板。2、支撑点是技术创新和群众性的合理化建议及小改小革、劳动竞赛活动。齐威王和魏惠王相会，惠王问：“齐国有宝贝吗？”，威王说：“有啊，但不多。”惠王说：“我们魏国虽然很小，还有能够照亮前后12辆车的宝珠十多颗呢，你们是大国，这样的宝贝一定更多吧？”威王说：“我和你对宝贝的看法不一样，我有个大臣叫檀子
9、，让他驻防在南城，楚国知道后再也不敢北犯；我有个大臣叫盼子，让他驻防在高唐，赵国的军队知道了，再也不敢东进；我有个大臣叫黔子，让他负责缉拿强盗，不出一年，就使全国人路不拾遗。这三臣光照千里，岂止是12辆车啊。”惠王听了，面露愧色。“造物先造人”。无论是现代管理科学还是马克思政治经济学理论，都认为人力资源在创造价值上是最为活跃的因素，是企业最宝贵的财富，是活力之根。由此，一个企业不是战略最重要，不是销售最重要，也不是财务管理最重要，而是人力资源最重要。追求卓越的丰田生产方式是一种超越常规的思维方式，一种独特的企业管理方法。这种管理方式至今仍然是一种极为先进的管理思想，虽然现在兴起很多新的生产管理
10、方式，但都是以它为基础建立起来的，它的“霸权”地位至今没有人打破。准时制生产最早来自于日本丰田的看板管理，丰田的生产思想概括可以说是“彻底排除浪费”，其彻底程度就好像将干毛巾再一次绞干一样，然而支持着这种小气精神的是每年超过70万件的提案制度与全员参与体制，提案几乎都产生于工厂的现场。日本企业家非常重视提高职工的技术能力和创造能力，认为“人才开发的利益大得无穷”“企业教育训练投资投入产出系数最大，是最合算的投资”“只有人才才是企业活力的源泉”。1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出了一名简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”一石激起三层浪。人们发现，只要给下属一点信任和
11、自由，并加以适当的培训和指导，他们就会干许多机器干不了的事。人有精神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。这名警名开始为大多公司所接受，他们逐渐意识到：企业对人才的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。微软公司在内源上开展“自食其果”活动，规定开发的新产品必须在本组内、本公司内各组间相互使用，在使用自己开发的软件时不准用高性能计算机，而必须使用变通用户常用的计算机，以便发现给用户带来的问题。使用后要写出“意见备忘录”，各组间互相反馈意见微软公司利用外源学习，其两大致胜法宝是一是建立“电话分析月报”，二是“客户建议数据库”，做为各部门学习的重要内容。计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河
12、干”，企业是大河，员工是小河；在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。活力来自于员工的创新和管理的参与，持续改进的支撑点在开展群众性技术创新活动，所以要为广大职工施展才能提供一个广阔的舞台。思丹雷公司“治众”有术，为充分调动职工积极性，多年来推行“改善提案”活动，具体做法是每月进行一次班前例会，他们称之为“朝礼”。例会由总经理总结上月的本公司工作情况和今后工作的安排，介绍市场情况的变化。同时由董事长和总经理向参与“改善提案”活动的职工发奖。每次“朝礼”，都有职工手捧奖金和纪念品出现在主席台上，由董事长和总经理向他们一一鞠躬致敬，在场的职工
13、热烈鼓掌向他们祝贺思丹雷公司的“朝礼”活动，是一种激励员工奋发向上和令大家与公司的经营目标保持一致的策略，是增强公司的向心力的有效办法。企业管理者“管人”或“治人”，目的是调动被管理者的积极性，以实现企业的经营目标。孙子说：“道者，令民与上意通，可以与之死，可以与之生，而不畏危。”令民与上同意，就是通过各种策略和方法，激发“百将一心，三军同力”，使得企业广大职工的个人目标与企业目标自觉保持一致。要达到这样的目的，就要有高明的策略和管理技巧。“朝礼”的形式，就是一种有效办法。有竞争才会有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力，通过劳动竞赛、合理化建议、小改小革、经济技术创新纪录、先进操作法、创
14、新产品、创新工艺、创新技术、创优质工程、创优质服务、比武擂台等的竞争激励，“在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神”（列宁语），使公司保持恒久的活力，进行持续改进，从而使公司保持持久的竞争优势。分公司改制以来，坚持全心全意依靠员工办企业的方针，每年拿出100多万元用于劳动竞赛和合理化建议等群众性创新活动，简化合理化建议流程，推进经济技术创新记录活动，开展技术比武及先进操作法总结评比，为提升员工活力、提高经济效益起到极大的推动作用。“泉水操作法”等五项以员工个人命名操作法被评为河南省2003年职工先进操作法。李尚辉、李建生等两名同志被评为河南省张玮式创新能手。王爱霞、李培增同志荣获20
15、03年河南省五一劳动奖章。有两项被评为河南省经济技术创新纪录。合理化建议是一个企业成功的重要标志之一，也反映一个企业是否有活力的重要因素。所以要激发员工的创新热情，努力为员工提供一个自主生态环境，大张旗鼓地宣传，树立“无功便是过”的新观念，使每一个员工都奋发向上，大胆偿试，造成一个人人谈创新，时刻想创新，无处不创新的和谐氛围。建立激励机制，并把合理化建议的数量、质量、效益列入员工的绩效，作为提职、提薪的重要依据。群众性创新首先便是员工的热情，员工的热情也是活力的外在表现。当一个人充满热情地去从事一件工作时，他成功的可能性会提高一百倍。没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面可能是热的，但内里却依
16、然冰冷；而一旦有了热情，便有了活力，就像海底火山，自上而下都会感觉到炽热的奔涌。历史的任何伟大的成就都可以说是由热情带来的胜利。群众性创新的热情也是一笔无价的财富，丧失了热情，梦想就会褪色，感觉就会麻木，思想就会甘于平庸，所以没有了群众的创新热情，持续改进就会失去推动的力量，我们就不可能成就任何事业。3实现方式是系统化运筹、阶段性推进。管理深处是哲学，“系统化运筹，阶段性推进”是一种哲学思想在企业管理工作中的具体运用，是几年来生产组织方式的提练总结，是我们办事的一般规律。如果从哲学的角度去审视一个事物，那么就应该本着“跳出画外看画”的原则去把握它，真正的分析方法应该是从整体上去把握它，绝对不能孤立、静止和片面，绝对不能是形而上学的l管理深处是哲学-学会系统化思考方式。系统化运筹、阶段性推进，它不仅仅是生产组织方式、学习与生存方式，是一种哲学思维，更重要的是一种
