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1、OX年A集团公司层面的战略业绩指标活动推荐：投资总训练营第二期（含项目考察）：最新土地管理法解读、宅基地开发利用、土地征收、集体土地入市、产业勾地策略要点操作流程及要点指引 8 月 22-23 日：成都 详情咨询：400-009-1528战略框架战略目的目标衡量指标指标值（具体数值由公司高层讨论决定）为股东创 造价值“有利润地成长” （保证 R0E14%-15%， 净利润增长率 25%-30%）净利润净利润 0X年4.2亿元净资产收益率ROE加权 ROE 14%净利润增长率 OX年比0Y年增长速度30%现金流销售回款额 40亿元？现金流偏差目标：季度加权的年度偏差小于15%门槛：季度加权的年度
2、偏差小于20%财务稳健资产负债率年末二65%，季度小于70%；资金使用效率总资产周期率今后目标60%；明年只能做到50%投资效率IPI目标值为1可持续发展新增土地储备规模、结构（区域、长短期）、预期收益/风险明确并满 足客户/市 场需求为中国白领阶层及 成功人士提供高品 质的生活空间，提 升A品牌影响力充分考虑客户要求，提 供符合其喜好的产品客户满意度门槛值：客户满意度不低于0Y年水平；目标值：客户满意度提升5%挑战值：客户忠诚度提升5%建立在全国范围内的 一致性品牌品牌知名度/美誉度争取进入地产行业第一方阵品牌知名度（目标人群有提示）45%（04年A35%；万科60%）品牌偏好度：3.55
3、（04年A3.4；万科3.68）建立关键 能力优化公司治理结构优化公司治理结构完成股权分置改革 ?月30日刖完成股权分置改革；改善治理结构，防范股权方面的风险。多元化融资渠道建 立与战略合作资本市场融资资本市场融资定向增发3.5亿元/H股融资10亿元？元成07年融资方案及资料准备（国内或海外融资）其他融资其他渠道融资尝试发行可转债，融资？亿元？在1 -2个新拓展项目或在建项目，引进合作者，实施股权合作；或投资基金；战略框架战略目的目标衡量指标指标值（具体数值由公司高层讨论决定）战略管理战略对公司发展有指 导作用战略明晰及沟通明晰战略定位；（客户细分核心能力产业构成） 1、明确客户细分，制订产品
4、系列； 2、明确产业构成，尤其是商业地产业务（如何做）；地产项目管控能力项目策划能力：产品策 划在行业领先策划的产品与品牌形象一致性设计方案、营销策划方案、价格策略方案评审结果：优秀、良好或合格 设计方面获得奖项进度控制项目前期开发周期缩短实施项目开发周期基准，加快刖期进度。（见附件）（从拿地到设计完成：高层 项目及大盘平均215天；多层项目平均180天）流程管理按流程执行质量控制工程质量门槛值:不出现重大质量问题（东莞一期、武汉格林小城一期、春岸）定义见附件 目标值:入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到65%?挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%?成本控制成本目标的控制成本
5、控制在目标范围内；继续实施战略米购。学习与成 长效率提升开发效率提升技术标准化/系列化继续实施部品标准化、集团战略采购；明确客户定位和客户细分；对特定客户群进行针对性的需求调研；确定产品系列，进行定位下的产品设计、标准研究；管理效率提升沟通体系改善梳理沟通节点及内容；制定会议及沟通流程，并监督执行；每季度进行沟通有效性调查，满意度提升5%；信息系统建设与管理经营管理决策平台建设经营管理决策平台建设完成，并开始使用。地产新领域探索商业地产领域探索商业地产研究 6月30日刖明确商业地产运营模式，确定现有商业地产处理方式，并实施；以*项目为试点，12月30日前完成*社区商业策划、设计，提升社区/住宅
6、价值。 （客户调查显示准业主对商业配套的满意度上升）构建支持战略的人集团和子公司管理架 构和流程的科学化管理架构优化进步梳理管理架构和管控模式，明确权责关系。战略框架战略目的目标衡量指标指标值（具体数值由公司高层讨论决定）力资源体系配置与培养内部高级 管理/专业人才高级人才的调配和培养全集团范围内新增高级人才？人（包括总助、总监以上管理人员、首席；资深建 筑师、商业策划人员、）在全集团范围内调配中高层管理人员，满足发展需要。子公司高管及及集团中干的培养（开始实施梯队人才培养计划,满意度60%）员工激励激励机制落实 项目制激励方案实施；中长期激励方案实施。200X 年度深圳地产公司平衡记分卡下属
7、地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。战略 框架战略目的关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI）指标值权重数据收集 负责人财务“有利润地成 长”（保证 R0E14%-15%，净 利润增长率 25%-30%）资金占用回报率 现期利润：净利 润/销售回款远期利润：土地 储备净利润额（A权益部 分） 0X年目标值：（该指标为连续性指标）财务部 07年亿元回款额目标值：亿元 挑战值：亿元（该指标为连续性指标）现金流偏差目标值：季度加权的年度偏差小于10%门槛值：季度偏差15%（该指标为连续性指标）土地拓展在第？季度取得土地，资源投入？亿元。客户 /市 场为中国中产阶层 及成功人
8、士提供 高品质的生活空 间充分考虑当地客 户对产品要求， 提供符合其喜好 的产品客户满意度/忠诚度门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）目标值：客户综合满意度提高?%挑战目标：客户推荐率提升?%10%10%品牌品牌知名度与美誉度知名度（提示后知名度）达到：深圳80%；东莞：37%广州：18%品牌偏好度达到：深圳3.6;东莞3.7;广州：3.32；关键 能力行业领先的项目 策划能力找到适当合作方 通过设计提升项 目收益率、提升 产品价值；找到适当的合作方 （承包商及供应商）无因合作方选择不当造成的进度延误、成本上升、质量事故等情况，或对公 司品牌、声誉造成负面影响；5%经营部项目策划、方案设
9、计、 营销策划等质量龙华、渔农村、增城项目策划与设计方案评审结果：优秀、良好或合格技术部经营部开发效率流程管理开发周期成本控制法律风险防范流程管理 6月30日刖完成流程运行监控体系建立（明确流程管理责任人、内审员、 建立一套流程审核办法和流程推广力案，并执行） 9月30日前进行一次流程内审，内审结果上报。12月30日前提交流程改进 总结。经营部项目开发周期缩短实施项目开发周期基准，加快刖期进度。（见附件）新项目前期开发周期多层平均180天；高层及大盘平均215天。财务部战略 框架战略目的关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI）指标值权重数据收集 负责人项目成本偏差控制在成本目标内（包括设计阶段
10、成本控制）配合集团实施战略采购工作（内容详见附件）5%技术部工程质量管理门槛值:不出现重大质量问题（梅陇镇增城二林世界天津）定义见附件目标值:入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到65%挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%法律风险防范6月30日前完成法律事务处理程序合同管理规定的起草（修订） 工作；门槛值：无重大诉讼纠纷损失发生、合冋审核和法律意见出具无失误、项目 前期法律工作按评审制度要求完成。（以上说明详见附件）行政部学习 与成 长战略性人力资源 管理对集团人才支持子公司核心管理 团队人员配备和 培养关键员工的激励员工保留人才支持向集团及其他子公司输送业务骨干/中高层管理人员目标值：1名干部/2名骨干 挑战值：2名干部/3 5名骨干20%10%行政部人力部人才配备关键岗位人才招聘到岗率 挑战值100%目标值80%门槛70%。 11月30日前按集团要求完成07年人力资源规划；梯队建设及高级人才 培养 4月30日刖完成公司中高层管理人员个人发展计划制定；确保发展计 划执行；测评或评议结果显示领导力提升；制定公司关键岗位（设计系列/营销策划系列人员）的梯队计划员工满意度/敬业度关键岗位员工流失率10%
