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1、质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量
2、保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往下阅读，图 3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下， 4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流
3、程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。右边最后一个栏栏位则表示各各阶段质量保保证的相关标标准、规则或或文件。此图图显示在现场场开始制造产产品之前，就就要先进行一一连串的质量量保证行动。举举例来说，第第 8项至第11 2项的“标准”及“规则” (包括流流程控制手册册、仪器及校校正手册、检检验手册、 Q C工程程表、作业标标准程序手册册、我的作业业手册以及出出货检查手册册 )，列出现现场中质量保保证的典型过过程。本图也也显示在现场场生产工作开开始之前，第第 1项至第第7项必须先先完成。在现现场生产之前前的有关活动动 (标准11至8 )称为“源流管理”。传统上，当当质量被视为为主要的自豪豪技艺
4、时，与与质量相关的的努力仅着重重于现场方面面；但是，当当以技艺自豪豪被视为质量量最重要的支支柱之一时，愈愈来愈多的人人开始认同所所谓的质量，应应是在设计、生生产概念及了了解顾客需求求阶段，一定定是在现场生生产之前就必必须考虑。虽虽然以现场基基础的改善活活动，是从管管理阶层的方方针展开开始始，再依序确确认改善上游游的需求，但但是大部分的的现场活动，仍仍是着重在与与生产技艺有有关的方面上上，少有涉及及到源流管理理。最高管理理阶层必须建建立企划质量量的标准。在在第一次的时时候，就把企企划做正确正确地了解解顾客的需求求，将此了解解转换为工程程及设计上的的需求，并且且做好事前的的准备，以便便能顺利开始始
5、生产，尽其其可能避免在在生产过程的的阶段以及售售后服务时，才才发生问题。开开发一个新产产品或设计一一个新流程的的工作，是先先由书面作业业开始的；在在此阶段所发发生的瑕疵或或错误，可以以不花成本，用用笔来修修改改改即可。但但是，在往后后才发觉出功功能错误，在在生产阶段甚甚或更糟的在在生产之后，产产品送达顾客客手中才发现现错误，则要要花费更昂贵贵的矫正费用用。质量功能能展开( Q F DD )的手法法能协助管理理部门，用来来确认顾客需需求，并转变变为工程及设设计需求；最最后再将此情情报展开至零零组件、流程程、设定标准准，以及训练练作业员。在在图3 - 1系统统图的右边栏栏位，表示该该公司利用 Q
6、F DD，作为日常常质量保证活活动的手法。这这些手法包含含了质量保证证( Q AA )表，此表表是以矩阵图图来表示，诸诸如顾客的需需求与相对的的工程参数之之间的关联。源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。这样的情况，就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。2、现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及
7、到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的，但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他 S Q
8、 C的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进” (改善)质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间
9、，成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m。Y H P的质量改善分为两个时期：1 9 7 81 9 7 9年及1 9 8 01 9 8 2年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。举例来说，在第一个阶段时，Y H P采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为从事此事，Y H P将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动 协助 了 将不 合 格率 从原 先 的 4 000ppm 降低
10、为4 0 p p m (参阅图3 - 2 )，一旦已达成4 0 p p m的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则Y H P必须再往前进，并再改善他们的活动方式(参阅图3 - 3 )。同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路 ( P C )板的设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。Y H P的质量圈也一直维持他们的活动，以便对流程获取更多的了解。他们对流程的持续改善也有很大的贡献。结果， Y H P在1 9 8 2年达到3 p p m的水准。图3-3 流程程质量改善，第第2阶段一般情况，如果果质量的水准准是停留在百百分比的数字
11、字水准时，公公司能够很戏戏剧性地改善善，只要通过过下列活动即即可：检讨标标准，做好厂厂房环境，搜搜集不合格品品的资料，进进行小集团活活动以解决问问题。首先要要检查现有程程序，询问如如下问题：我我们有标准吗吗？现场的环环境维持(55S)做得怎怎样？现场里里有多少Muuda存在？然后，开始始采取行动，例例如：推行现现场的五项金金科玉律。训训练员工，承承诺不将不合合格品送到下下一流程。鼓鼓励团队活动动及提案建议议制度以解决决问题。搜集集资料，以获获取对问题的的性质有更多多的了解并解解决之。开始始制作简单的的夹具及工具具，使工作更更容易做，结结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降
12、为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的 S Q C，以及其他高成本的方法。质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。3、现场的成本降低在本文，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产
13、及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地，许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾客需求是持续地增加的。顾客要求更低的价格、更好的质量，再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和及时交货也消失不见了。成本管理包含了广泛的活动范围，包括：1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的降低3.由最高管理阶层制
14、定的投资计划在现场的成本降低的机会，或许可以用“ M u d a”来表现。在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列 7项活动，但以质量改善为最重要。其余的 6项成本降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。1.改进质量2.改进生产力3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间7.降低生产交期这些消除Muda的努力，将可降低营运的总成本。3.1 改进质量改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本
15、。质量改进也是提高合格率的同义词。过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。更具体而言，系指管理人员 (工人的活动 )、机器、材料、方法及测量，总称为5M。3.2 改进生产力以降低成本 当以较少的 (资源)“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数，尽力愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。33降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。34 缩短生产线在生产时，愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的问题。有
