任职资格模型PK能力素质模型

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1、任职资格模型PK能力素质模型任职资格(Qualifications )也叫资质，是指在特定的 工作范畴内，根据所任职的职位特点，对工作人员的工 作胜任能力、能力素质等活动能力的综合评价。任职资 格体系是指从职位胜任角度出发，全方位地提出该职位 所需的人才素质或人才能力，并对员工能力进行分等分 级，构建员工的任职资格体系，并以任职资格标准体系 规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引 员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供 重要的依据。任职资格与能力素质，既有共通之处，也有明显差异。能力素质模型是通过分析优秀者的成功行为模式而总结 的能力素质标准，一般包括知识、技能和基本素质等

2、； 而任职资格模型则是胜任该岗位的最低能力素质要求，一般包括教育水平、知识、技能、基本素质、经验和其 他外显特征等，如图9-2所示。能力素质模型任职资格模型Compentency ModelQualifications Model基本素质教育水平图9-2能力素质模型与任职资格模型对比一、任职资格体系设计四步走建立职业发展通道 建立职业发展通道包括两个关键环节：职类职种划分和职业通道设置。(1 )职类职种划分：主要从任职者所需要的知识、技 能要求的差异性及从工作责任的相似性角度进行职类职 种划分，如图9-3所示。任职要求H完成职责范B)内 工作所需具备的 L知识与经验 2技能3.相似性低图9-3

3、职类职种划分示意图应负职责 反映工作需宣现 的成果 L对业务的贵枉 对F腐的责枉差异性大 小(2)职业通道设置：在职类职种分析梳理与合理划分 的基础上，进行职业通道设计，形成不同的职位序列， 注意不同职位序列的纵向对应和横向联结，如图9-4 所示。高级管理着11诳深专家 1费深专家资深专家中级管理者H-*!技术专家瓷深客户经理专家初级管理者* 1严斗主任工程师高飯客户经理主枉专员高级工程师客户经理/专员工程帅7专员+初级工程师初级护员图9-4职位通道设置示意图任职资格标准设计任职资格标准包括两个方面：资格标准和行为标准。1资格标准资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的素质、知 识、技能等特征

4、总和，它强调的是任职者在专业领域中 处在什么样的位，是任职者技能水平的标尺。资格标准一般包括知识、技能、经验、绩效等维度，每个维度 可以分解为多个技能要素，技能要素进一步分解成不可 再分解的技能标准，这就是资格标准开发的过程，如图9-5所示。资格标准标丘集中反换,泉船抽I必笛知识技能藍累I技能标准专业技能技能要索?技能标准技能标准广足获側相应讲格的前捉， 是寧握专业技能的亀要是获碍任职赛格的上婴 衛駐描标員工的绒效表现是任职 资格的電翌抬标之一)应任职资掐的显性图9-5资格标准开发示意图2行为标准行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功工作和职 业行为的总和，它强调的是任职者做了什么、怎么做

5、的，是任职者职业化水平的标尺。行为标准一般包括不同的行为模块，每个行为模块可以分解为多个行为要 项，行为要项进一步分解成不可再分解的行为标准项， 这就是行为标准开发的过程，如图9-6所示。行为标准行为模块行为凑块2行为要项3行为橈块用行为愛项2行为要顼1F1是有效完成该业务模块的关犍步骤严行为标准项1行为标准顼2行为材;准顷3鬼某职种关键的 .业务工作模块J冇效完成行为禺项的关键行为.图9-6行为标准开发示意图任职资格等级认证17任职资格等级认证的原则（1）以关键行为和核心技能为中心;（2）以工作绩效为导向；（3）标准公开、程序公正；（4 ）测试、评议相结合。2任职资格等级认证的方式任职资格等

6、级认证的方式包括结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、 取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔 测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。任职资格管理及应用任职资格管理需要加强制度建设。 任职资格管理制度一 般包括任职资格管理制度的目的、原则、理念，任职资 格管理体系的构成，任职资格管理的组织、角色和职 责，任职资格管理流程，职业发展通道定义、划分，任 职资格管理体系的管理和维护，明确任职资格管理与人 力资源其他模块的接口和应用办法，其他说明等。任职资格广泛应用于组织发展、编制岗位说明书、人力 资源规划、招聘、培训开发、薪酬设计与调整、 KPI 提 取

7、、领导力发展（晋升、继任计划）、职业发展规划双通道职业发展）、知识管理等领域。任职资格体系实施思路（1）通过职位分析，建立公司任职资格体系；（2）对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动 库；（3）提取关键活动形成任职资格体系级别；（4）选择标杆人物进行任职资格测评；（5）修正标准，完善制度文件；（6）提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系。建立任职资格体系的法门1系统的规划是任职资格体系能够成功的前提 首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什 么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的 特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备 的核心人才是什么。这个步骤是系统规划

8、的关键，明确 了企业的核心人才，也就明确了任职资格体系的重点。2合理职位族划分是任职资格体系能够成功的基础在分层六大原则基础上，可先结合实际提出职位分类分 层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位 分类分层的适应性。职位族划分完毕后，要进行不同职 位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责 任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域，在本 专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作 用，所要求的知识、技能。3切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格体系能够成功的关键这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管 理始终，不断地进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性 的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的 任职资格等级标准。有效的激励体系是任职资格体系能够成功的保证有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必 要的。对于不同的职位族及同一职位族的不同层次的人 员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构 成企业的全面报酬策略。