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1、、名词解释。管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以 调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更 高 2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的 收益和获取成本进行预先估计，即进行成本一一收益分析。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方 向、内容及方式的选择及调整过程。量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和 利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。社会责任-如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还
2、承担了“追求 对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导 下属的数量。组织层级-由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层 具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进 行调整，以适应组织未来发展的要求。所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把 组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下
3、至上，上下结 合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实 施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与 管理，也是一种授权管理从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题一一因 素理论需要层次理论-从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供 一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职 权授予下级。绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评 估和测度的一种正式制度。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成
4、员普遍认可和 遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方 式的总和。沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的 过程，整个管理过程都与沟通有关。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总 目标的路径和方法。1总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明 显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同 或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不 是为其他细分市场服务的
5、竞争战略。职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦 下达，下属必须服从。计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以 确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。头脑风暴法：滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根 据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计 划制定方法。组织设计的原则：1、统一指挥原则2、控制幅度原则（P133）3、权责对等原则4、柔性经济原则。部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则事事有人做人 人有事做分
6、工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则职能部门化:把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能 部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。超事业部：企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在 总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构一一超事业部。目的是加强 对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能 够集中于企业更重的战略决策与指挥职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目 标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业 需求进行动态调整，以使每个员工
7、的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不 能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发 生的概率。追踪决策：对以前决策的修订或发展程序化决策：常规决策，处理例行问题非程序化决策：非常规决策，处理例外问题集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加 强，从而有利于组织目标的实现。负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失， 从而保证组织目标的实现不受干扰。领导就是指挥、带领
8、、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备三个要素:（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者 拥有影响追随者的能力；（3 ）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。控制的过程：确定标准，衡量绩效，纠正偏差，前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题 的发生而不是当问题出现时再补救。同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动 中的人和事进行指导和监督。反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经 结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
9、。滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根 据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计 划制定方法。专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要 求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责 仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。二、简答题1、亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色包括代表人、领导者、联络者角色信息角色包括监督人、传播者、发
10、言人角色决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色2、根据罗伯特卡茨（Katz，1974 ）的研究，管理者要具备哪三类技能？答：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的 能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力人力资源计划中的人员配备原则答:（一）因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求 为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原 则。（二）因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安 排不同要求的工作。（三）用人所长原则用人所长是指在用人
11、时不能求全责备，管理者应注重 发挥人的长处。（四）人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡目标管理的基本思想是什么？a. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行 领导并以此来保证企业总目标的实现。b. 目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同 的目标、成果责任、衡量各自的贡献。c. 每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企 业总目标的贡献。d. 组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我 控制。e. 考核和奖惩的依据是分目标。目标管理的过程1制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职
12、责。2明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段, 包括上下级和同级间的相互评价。5实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施 新目标的前提。6制定新目标：又一段时间循环的开始泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进彳丁科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职 能代表作一一科学
13、管理原理年对“泰罗制的评价1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了 一套具体地科学管理方法，为管理实践开创了新局面。2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发 展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。3：管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管 理理论的创立和发展有了实践基础。4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的 压榨。缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历 的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、 销售、人事等方面的活动都
14、没有涉及。法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家工业管理与一般管理理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。(1) 企业的基本活动和管理的五种职能(2) 管理的14条原则：1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8集权9：等级链10：秩序 11：公平12：人员保持稳定13：主动性 14：集体精神梅奥领导的霍桑试验的主要内容答：霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提 高劳动生产率的途径。从年到年，先后进行了四个阶段的实验：照明 试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线
15、板接线工作室的研究。 但试验结果却出乎意料：无论工作条件(照明度强弱、休息时间长短、工厂温度 等)是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件 工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制 自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理 理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访 谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态 度有所改变，生产率相应的得到了提高。从此，长达九年的霍桑实验研究真正 揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。(1) 工人是社会人，而不是经济人(2) 企业中存在着非正式组织。(3) 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。组织文化的结构和功能是什么？答：根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个 基本定义，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层 构成。1. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员 与组织之间的相互信任和依存关系，使个人与整个组织有机地整合在一起，形 成相对稳固的文化氛
