人力资源价值链

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1、人力资源价值链“人力资源为组织增添了什么价值？”这个问题一直很难回答。这里我们将讨论人力资源价值链，该工具不仅有 助于显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的框架，它有助于分 析人力资源如何促进业务成果。人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。经验证据表明，人力资源管理实践，人力资源管理成果与组织成果之间存 在正相关关系。为什么人力资源仍在努力显示其附加值？1、因为每个组织都是唯一的，在一个组织中起作用的不一定在另一个组织中起作用。2、很难以非常实用的方式显示附加值，人力资源价值链可以解决这个问题。人力资源价值链是什么样的？这是一个三步骤过程，从人力资源管理活动开始，然后

2、是人力资源管理成 果和组织目标，它清楚地描述了人力资源活动如何实现组织目标。HR管理-活动和过程HR管理-产出结果组织目标劳动力规划 招聘与选拔员工敬业度薪酬与福利员工保留度劳浚关系员工存在率培训*胜任力水平内部流动人才管理社会氛圈训练员工参与籤员 ffliRiait信任利海市场价值市场悅额营业额生产力质量客户满意度道德价值现公平合法性人力资源管理活动和流程： 效率指标 在价值链的左侧，我们找到了 HRM 活动，这些是使用所谓的效率指标来衡量的。示例包括： 租金成本招聘时间 /填补时间学习与发展预算培训时间（天）等 所有这些指标都可以衡量人力资源流程，并提供有关人力资源职能效率的 信息。它并没

3、有说明 HR 达到目标的程度，也就是 HR 有效性。我喜欢提到仅专注于 HRM 流程 1 级 HR 组织的组织。他们的主要重点是通 过优化这些效率指标来节省成本。例如，如果他们可以降低聘用成本，同时保持聘用指标的时间稳定，则它 们会更有效率。这立即显示出这些 1 级人力资源组织的最大弱点：他们专注于降低人力资源成本 因此将人力资源作为成本中心，而不是关注人力资 源增加的价值。换句话说，人力资源效率并不能说明人力资源如何为企业做出贡献。人力资源管理成果： 有效性指标在人力资源流程 2 级组织，我们观察到了人力资源管理的成果。这些是传统 上被视为重要的人力资源 KPI 的结果。示例包括：契约保留/

4、员工流动率缺勤率个人表现团队表现招聘质量所有这些指标都提供了有关劳动力状况的信息。这涉及人力资源和生产线 管理。例如，参与度高时， HR 会比参与度低时更有效。对于挽留和（相反）对于 雇员旷工也是如此。人力资源有效性的一部分是管理者执行预期的人力资源实践的能力。人力 资源可以做一个出色的工作，但是如果管理人员不好，员工就会更旷工， 更容易离职！重要的是要意识到我们的大多数人力资源活动都旨在实现积极的人力资源 成果。例如：我们不想花太多时间引进新人才，否则我们将失去最佳人选，从而降低我 们的招聘质量指标，我们正在培训我们的员工，使他们表现更好并留住他们； 我们进行健康促进以减少缺勤；等等 2 级

5、人力资源组织专注于人力资源管理的成果。他们不关注节省成本，而是 关注如何以经济高效的方式实现其人力资源成果。组织目标最后一类是组织目标。这些是 组织试图达到的战略目标 。指标示例包括：市场份额利润率市值客户满意度客户忠诚度这些都是为业务增加价值并从长远来看使业务更可行的结果。第 3 级别的人力资源组织专注于他们在所有员工政策中所做的业务贡献。 这些都是真正的战略性人力资源职能 。实践中的人力资源价值链让我给您举一个有关这些不同层次的人力资源组织如何思考的示例。说我 们想增加组织中的学习。1 级人力资源组织将为员工分配更多的 L D 预算，认为受过良好培训的员 工将使该组织受益。2 级组织将为员

6、工分配更多的 L D 预算，并通过检查这些投资是否还清来 跟进。他们测试知识的保留程度，并检查投资是否可以提高个人绩效。如 果没有，他们将测试和更改培训计划和 /或培训提供者，以优化回报。3 级组织则相反。他们知道增加 LD 支出是因为该组织希望变得更具创新 性和利润。 该组织将完成上述所有工作，并测试其如何影响这两个关键绩 效指标。只有当 LD 支出与关键绩效指标之间存在正相关关系时，他们人力资源价值链和分析人力资源水平焦点如何械水平1级人力资源组织专注于节省成本优化人力资源数率操件2级人右资源组织专注于人力资源 结果最大限度提高人尤I资瀬成果成本 效率次要弓级人力资源组织奇主于业务痕有效的人力资源政策这也是分析进入的地方。人力资源为企业服务，应遵循组织的目标。人力 资源关注的所有人力资源成果和活动都应导致这些业务成果。分析是衡量旨在实现这些业务成果的人力资源干预措施有效性的有效工 具。这与我在本文开头介绍的两个模型有关，它们显示了通过人力资源实 践所增加的价值。在这种情况下，请雇用合适的人员并对其进行培训。这种有形的分析证据将我们在人力资源方面的工作与有形的金融业务成果 联系起来，再次证明了人力资源的附加值。