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1、业务流程优化管理三步曲问题的提出业务流程是一直存在的，只是在上世纪90年代初哈默提出业务流程再造(BPR)之前并没有引起管理者或学术界的关注。但业务流程再造的理论一经提 出，便在全世界范围内掀起了一场轰轰烈烈的革命，宝洁、沃尔玛、通用汽车、 福特汽车等企业纷纷祭起了再造的大旗，而流程也至此成为组织推行变革的新的 切入点。哈默对业务流程的“根本性(Fundamen ta l)再思考和彻底性(Radical) 再设计”成了企业管理者津津乐道的手法，而“业绩的戏剧性(Drama tic)改 善”则是每个变革者的憧憬。当然，这些憧憬有的成了现实，有的成了梦魇。正 是这些梦魇，使得流程再造的实践者和理论
2、家(包括流程再造的创始者哈默和钱 皮)对“再造”一词有了更多的反思，但流程作为切入点的管理思想已经为管理 者所普遍接受。企业管理者对“再造”所产生的剧烈性后果的反思和对“流程”的认可产生 了流程优化和管理的思想，而“再造” 一词也渐渐退出了管理者的视野。笔者正 是结合以往在企业流程优化的咨询实践，对企业如何开展业务流程优化管理进行 一些探讨。总体而言，企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状 流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程 的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析， 对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程
3、管理体系，从而实现流程优化 的管理的持续运转。现状流程梳理企业的业务流程是客观存在的，但由于流程超越了组织的功能边界，如果没 有进行过系统性梳理的话，这些流程又是破碎的，看不见的，因此也就谈不上优 化管理。现状流程梳理的目的就是要找出这些客观存在的流程，对它们进行描述、 分类，以便进行更好的管理。流程梳理往往有着庞大的工作量，一般的制造型企业都有成百上千的流程，这 些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，更为糟 糕的是，由于企业原先管理规程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得流程的梳理工作显得更为复杂。但流程梳理又是一项基础 性的工作，它是后续
4、流程优化及管理的基础。因此在流程梳理的时候，我们必须 遵循一定的规律。首先，梳理流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。对企 业来说，仅有局部的细节信息，而缺乏全局的“地图”时，是很难管理好企业， 更不用说改进一个企业，因此在梳理流时可以将企业流程划分为多个层次，见图图1常见的三层体系流程结构其次，流程梳理的过程也是为以往的业务制定操作标准的过程，需要取得流 程执行者的广泛共识。在流程梳理的过程中，我们经常会碰到一些牵扯不清的环 节，包括权责不明、职能重叠等。这些隐晦的环节往往伴随着不同部门或岗位的 利益关系，在处理这些流程的时候尤其要注重谋求共识，以获得尽可能多的支持。流程梳理的成果一般包括一系列的流程文档、对员工开展流程理念的灌输以 及实现业务操作的标准化等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全 面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，而流程梳理的另一个重要目的就是 弄清现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的 流程优化工作奠定基础。
