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1、人才梯队建设方案21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求：人才无断层。当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。顺利交接。要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。形成人才磁场。要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。二、人才梯队培训计划公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、
2、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点：1、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。2、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。3、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。4、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司
3、。有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就会遭受到损失。如何避免这样的事情的发生呢，叫未雨绸缪，在这位经理还没有离开的时候培养他的接班人。这样就能把损失降到最低限度。那么这个接班人就是第二梯队的
4、候选人。如果说销售部没有合适的人选的话，那还得从别的部门来调用，(调谁，如何调，什么时候调，如何才能不影响整个人事的工作进程又将是人才梯队建设的一个重要的内容)，按本公司的通常的惯例是轮岗制，各个部门的主管，团队负责人对调，轮调。对于销售团队可以这样做。但于其实的实体，我通常的作法是将培养接班人的计划写入职位说明书中。作为主管的一个重要工作来抓。随着企业的壮大，人才越发显示出它在企业中的重要作用。但人员流失率高是很多企业在发展过程中面临的一大难题，要解决这个问题，首先还是要从内部解决，一是满足员工干事业的需要，二是提供给员工具有竞争力的薪资，三是提供员工良好的工作环境，增加企业的凝聚力和企业粘
5、性。为提拔培养员工，留住骨干员工，提高员工的工作技能，增强企业竞争力，就必须进行人才梯队建设。那么如何进行人才梯队建设呢。首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落
6、实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。最后。人才梯队建设方案（二）一、人才梯队建设工作进程：人才盘点-选拔评估-培养方案-考核晋升_人力资源盘点。通过盘点了解整个集团人力资源现状。2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部1.培训课程；2.轮岗计
7、划；3.继续教育；4.参与项目工作；实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部1.后备人才考察，培养结果考核。2.职业生涯发展计划及建议；实施机构。集团人才发展委员会，集团人才管理中心。1.各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。_人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。3.汇入后备人才长_。实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部1、人才盘点：各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要
8、作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。2、选拔与评估：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：2.1提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；2.2发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；2.3审核通过
9、。将评议通过的人选列入后备人选_，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。3.培养方案：各公司根据本公司后备人才_，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。3.1培训课程：各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。3.2轮岗计划：复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计划
10、的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。3.3继续教育：各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如mba课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。3.4参与新项目建设集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之
11、中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。4、考核和晋升：各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合_度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升_。后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。二、两类人才发展模式：1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养培养方法：轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育轮岗计划复合型经营人才2、业务/管理型专才培养模式：线_叉培养培养方法。第3页共3页
