全过程咨询风险管理

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1、4 全过程工程咨询风险管理4.1全过程工程咨询项目各阶段的主要风险4.1.1项目决策阶段的主要风险市场风险：由于对宏观经济形势（包括国民经济发展状况，经济 政策及经济状况）的分析和对市场供需情况（包括主要产品的市场供 需状况，价格走势及对竞争力的判断）和预测与实际情况不符 ;市场 调研报告（包括市场调查、预测、市场竞争策略、营销策略等内容）及 其论证或者评估不正确或不可靠所引起的风险。4.1.2 技术风险1 工艺技术选用，在先进适用性，安全可靠性，经济合理性，耐久 性等方面，存在问题所引起的风险。2 由于对产品品种、建设规模、建设方案和建设地址的选择报告（ 包 括建设条件、资源状况、材料来源与

2、供应、总平面布置、环保、安全、 技术经济分析等内容）。可行性研究及其论证或评估不正确或不可靠 引起的风险。4.1.3 筹、融资风险由于投资估算和资金筹措渠道与筹措方式不合理或不可靠引起风 险。4.1.4 环境风险由于建设地区的社会、法律、经济、文化、自然地理、基础设施、社会服务等环境因素对项目 目标产生不利影响所引起的风险。4.1.5 项目招、投标 阶段的主要风险项目成立后到承包合同签订之前，招、投标阶段的主要风险1 招标风险：风险承担人是项目主办人（ 单位）。2 投标（报价）风险：风险承担人是承包商。3 合同风险：风险承担人为双方，但主要是承包商。4.1.6 项目实施阶段的主要风险承包合同签

3、订后，项目实施阶段的主要风险：1 勘察设计风险1 设计风险2 采购风险3 项目管理风险（质量、安全、费用、进度等风险）4.1.7项目收尾阶段的主要风险1 合同收尾2 管理收尾此阶段的风险承担人主要是项目业主。4.2全过程工程咨询项目风险管理工作流程4.2.1全过程工程咨询项目风险管理的目的全过程工程咨询企业在项目合同签订后，立即组建项目部，对项目 的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行进行全过程的管理。项目实施阶段的风险管理，即是在项目实施过程中，通过风险识别 与风险分析（定性与定量分析），采取合理的管理方法与技术手段， 对项目活动涉及的风险进行有效的控制，以合理的成本、保证安全、 可靠地实施

4、合同项目的目标与任务。4.2.2全过程工程咨询项目风险管理制度1 全过程工程咨询项目风险管理风险管理计划对项目风险管理目标、范围、内容、方法、步骤等作出安排和说明。 它是整个项目计划的组成部分。根据项目需要，它可以正式的、详细 的，也可以非正式的、框架式的。2 全过程工程咨询项目风险管理应对计划在风险管理计划中预先计划好的，一旦已识别的风险事件发生，应 当采取的应对措施计划。4 全过程工程咨询项目风险管理替代方案在风险应对计划中预先拟定好的，在必要时通过改变原计划以阻止 或避免风险事件发生的方案。5 权变措施对于不利风险事件的未经计划的应对措施。它与应对计划的区别是 在不利风险事件发生前未对其

5、编制出应对措施计划。需根据风险管理 人员的应变能力和经验，采取权变措施。6 后备措施有些风险需要事先制定后备措施，一旦项目进展情况与计划不同， 就动用后备措施以减轻风险，其中“费用后备”即在估算中设置一笔 为可预见费或“储备金”。“时间后备”即在进度计划中设置一段“应急时间”。4.2.3全过程工程咨询项目风险管理岗位职责岗位职责项目实施阶段风险管理工作的主要责任人是项目经理。风险管理工程师协助项目经理对项目风险管理工作进行组织与协调。项目部各方管理人员是其职责范围内的风险管理责任人。策划经理负责项目前期策划风险管理。造价经理负责项目造价风险管理。设计经理负责项目设计（包括工艺设计和工程设计）的

6、风险管。采购经理负责项目采购风险管理。控制经理负责项目控制（QHSE、进度、费用等）风险管理。财务经理负责项目财务风险管理。4.2.4全过程工程咨询项目风险管理程序1 在项目初始阶段，项目经理负责组织编制“项目管理计划”时， 应将项目风险管理目标、范围、组织、内容、要求等纳入项目管理计 划中。2 在项目开工会议上，项目经理宣布项目风险管理的目标、范围、 组织、内容、要求 组织分工，并明确其职责。3 风险管理工程师负责组织“项目风险管理计划”的编制。 风险管理工程师提出的“项目风险管理计划编制大纲”： 风险管理工程师组织项目内各方的风险管理管理负责人，在风险 管理计划编制会议上对“项目风险管理计

7、划编制大纲”进行讨论、研 究。会议由项目经理主持。、风险管理工程师汇总上述各方意见，编制“项目风险管理计划”。4 项目风险管理计划，经风险管理主管部门审核，项目经理批准 后，由风险管理工程师具体组织实施。5 在项目进展情况会议上，组织审查项目风险管理计划是实施情 况。由风险管理工程师提出项目风险管理计划的阶段执行情况报告， 必要时提出修改或调整意见。项目经理组织讨论、作出决定（修改或者调整项目风险计划，制 定目标、措施等）。6 风险管理工程师随时监控项目风险，根据项目实际情况，向各 方风险管理工程师提出风险控制建议（必要时启动应急预案），经项目经理批准后实施。7 当 实 际 发 生 的 风 险

8、 事 件 使 风 险 应 对 计 划 中 预 定 的时，风险管理工程师负责组织对项目风险重新进行分析，制定新的风险应对计划，按上述的程序审查，批准后实施。4.2.5 基本工作程序框图见下图将项目风险管理目标范围、组织、内容、项目经理要求、等纳入 项目管理计划 中在项目开工 会议上明确 风险管理组 织机构及人 员批准项目 风险管 理计划风险管理 工程师提出项目风 险管理计划 编制大纲， 协助项目经 理召开管理 计划编制会 议编 项 风 管制目险理计划报风 险主 管部 审 风 管 计组织实施目险理项目内部 各方风险 管理负责人参加风险管 理计划编制 会议门查险理划实施风险管理计划项 风 管 计划提

9、出 项目 风险 却管理计划阶段执行 情况 报告批准风 险控制 建议项内方出险制险制义 向目各提风控风控苗每月编 制“项目 风险排 序表”实施风险控制措施4.3全过程工程咨询项目风险控制措施4.3.1 风险应对措施1 强制性措施在工程项目中，不可避免会有多种风险，对于其中一些，无论是 业主还是承包商都认为必须首先给予应对的风险应投保强制性保险。强制性保险一般是指法定必须投保的险种，由当时的相关法规确 定。但对于合同约定或者某些行业，因其行业特点与需要，对某些险 种也作为强制性规定应予以投保。2 非强制性措施对于其他风险，在考虑采用非强制性措施时，可按下列程序选择：首先是分析风险事件可否回避，并且

10、又不损害根本利益（即不会 把机会也回避掉），则可选择风险回避。风险减轻、风险隔离采取风险减轻、风险隔离均会产生费用。要考虑效果与费用。效 果好，费用又不高，则也可选择之。如果选择风险减轻、风险隔离所花的费用与采用风险分散后者风 险转移所花的费用差不多，则也可以选择后者。风险分散如果认定采用分散风险的办法，较之集中由自己一家承担更为有利的话（因为分散了风险，也就分散了机会）则应选择风险分散。风险转移多数风险不可能靠分散的办法解决。因为分散只能解除一部分风 险，承包商还要承担相当一部分的风险。这时，可以考虑风险转移。风险转移包括“非保险转移“和“保险转移”两种。非保险转移，是通过各种契约，将本应由

11、自己承担的风险转移给 别人。例如：技术转移、设备租赁等等。保险转移则是通过买保险，从而通过保险公司获得可能的损失补 偿。风险转移同样要付出代价。风险转移的结果可能有以下两种：风险事件并未发生，但却付出了风险转移的费用。比如因买保险， 付出了保险费。技术转让使自己失去了某些盈利机会。风险事件发生了，由于已经转移风险，虽然付出了转移风险的费 用，但却避免了巨大损失。风险自留采用风险自留，首先是这些风险造成的后果可以承受，不能承受 的风险不能自留;其次是，如果应对风险所付出的代价，大于风险本 身造成的损失，不如选择自留;当然对自己有利的自留。4.3.2 风险的控制方法1 风险控制的依据风险管理计划风

12、险登记册为了定期对项目风险水平的可接受程度作出评估，项目干系人之 间 的沟通是必要的。通常用于风险监督和控制的报告包括：问题日 志，问题-措施清单，危险警示，或事态升级通知。绩效报告工作绩效信息2 风险控制的工具和方法风险再评估审查回避、转移、缓解等风险应对措施的有效性。审查风险承担人的有效性。风险审核审核当风险值和优先次序发生变化时所进行的新的、额外的定性 和定量分析。审核一般在项目进行到一定阶段时，以会议形式进行。此会议应 属于所有项目会议的会议议程的一项。挣值分析/挣值管理挣值即赢得值。对其所下的定义是;衡量项目绩效的一种方法。通过对比计划工作量和实际完成工作 量，确定费用和进度是否按计

13、划执行。一项活动或一组活动的已完成工作预算费用。挣值管理技术即赢得值管理技术 对其所下的定义是：一种综合了 范围、进度、资源和项目绩效测量的方法。它对计划完成的工作，实 际挣得的收益实际花费的费用进行比较，以确定费用与进度完成是否 按计划进行。技术绩效测量将项目实际执行中技术工作方面取得的进展与项目计划中相应 的进度计划进行比较。比较中反映的偏差，例如在某一里程碑未按计 划证明其绩效，可能暗示对实现项目范围存在某种风险。状态审查会如果出现了一种风险，而风险应对计划中又没有预计到这种风险 或者该风险对目标的影响比预期的大，为了控制风险，有必要召开状 态审查会进行审查。风险监督与控制输出（结果）风

14、险登记册（更新）推荐的纠偏措施变更申请推荐的预防措施（更新）项目管理计划工程项目风险管理挣值分析的应用工程项目风险的监视风险监视排序根据风险分析的结果，从项目的所有风险中挑选出前几个，比如 前 10 个最严重的风险，列入监视范围，将之列成一张重要的风险排 序表。表中列出当月前 10 名优先考虑的风险，将每一个风险都标出 当月的优先顺序，上个月此风险的优先顺序号，以及风险类别，应对 措施。通过风险优先顺序的变动，可以了解风险变化情况，以便相应采取措施。4.3.3 风险的利用1 首先要分析风险利用的可能性和其价值比如，在考虑利用汇率风险时，首先要了解市场的汇率机制。当地 政府对外汇管理的法规，自由

15、市场汇率与官方汇率之差，有否通过条 件的可能等等。有些国家允许换汇，有些 国家虽然允许换汇，但市 场价和官价差别不打大，有些国家则不允许换汇。因此首先必须调查 清楚才能考虑利用。2 其次要计算利用风险的代价，并评估自己的承受能力利用风险就要冒险。而冒任何风险都是要付出代价，计算代价时不 仅要计算直接损失，还要计算间接损失和隐蔽损失。然后客观地检查 和评估自己的承受能力。比如，在投标竞标时的降价，就要慎重考虑自己是否能承受并想好 降价后 补偿措施。3 然后制定策略和实施步骤比如某承包商因竞争激烈，为了占领该地市场，以低价中标，于是 寄盈利希望于索赔。自合同签订之日起就制定了加强项目管理和利用 扩大索赔途径 u 效益的策略和步骤，组织专门班子，随时收集材料， 为了日后的谈判和清理账目和证据做了充分准备。