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1、管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前,我国企业集团已进入重大战略调整期,企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式,建立一套完整的企业集团管理与控制体系,将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来
2、追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下
3、，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。实际上将管控模式分为三种类型战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。众所周知，理念的最大的特点就是高度的抽象性与概括性，将集团的个性、特色、企业家个性与特色、经济环境特点等个性因素剥离掉，而剩下一个标准性、普遍
4、性的描述，这就是理念。对于企业来说，更为需要的是如何将这种理念转换成可以操作的工具。这种工具是需要具体运用、具体操作，是实现某种目的的具体手段所要运用的载体，是实实在在、可运用、可执行的物体或方法。而目前，国内很多咨询公司在实际操作集团管控项目时，用“管控模式三分法”这种理念替代了“集团管控体系”这种工具，想当然认为母公司就应该从三种模式中选择一种就可以实现集团管控。如何真按照这种尚停留在概念上的模式来指导企业的管理，其最终实现的后果就可想而知。其实，在管控模式三分法中，我们可以清晰的看到母公司对子公司的管理应该从管控的幅度和管控的深度两个方面来考虑，说的通俗一点，那就是总部该管哪些事情，管到
5、什么程度。由于国内相当一部分咨询公司不具备知识产品的研究能力，同时也由于急功近利思想在作怪，都没有进行深入研究，这也就难怪为什么长期以来集团管控迟迟没有体系化、实操化。作为长期致力于集团化管理研究的华彩咨询，经过多年的咨询实践以及对知识产品的不屑研究和完善，已经形成了一套比较完善的集团管控体系，并在实践中得到了客户的广泛认可，并成为国内咨询界争相模仿的范本。华彩认为，在搭建集团管控体系以前，有几个关键因素的需要着重考虑。它是建立整个管控体系的基石，也是后续工作的行动指南。首先，母子公司各自的战略定位。管控模式三分法实际上就是从迈克尔古尔德等人提出的管理风格三种基本模式脱胎而来。迈克尔古尔德在公
6、司层面战略中详细论述了母公司存在的价值以及如何实现母合效应，并由此进一步阐述为了确保这种价值能够得到充分的发挥需要采取三种有针对性的管理风格，那就是：战略规划型管理风格、战略控制型管理风格和财务控制型风格。因此，我们在确定集团管控模式时，首先也应该确定母公司的总体战略以及子公司在总体战略的定位。只有明确了各自的定位，我们才能够确定哪些子公司是我的核心业务、哪些是非核心业务。对于纳入核心业务范围的业务单位，作为母公司给予的关注程度肯定要比非核心业务要更多一些。用管控术语来说，就是管控力度要更强一些。同时，随着总体战略的调整以及业务单位所处的战略地位的变化，母公司对其的管控力度也应该做相应的改变。
7、广厦控股创业投资有限公司（以下简称广厦控股）是在建筑主业的基础上，逐步发展成为涉足建筑、房产、旅游、酒店、水电、教育、医院、传媒、金融、能源、商业、制造等多领域的大型现代企业集团，现有7个区域直属集团，成员企业10多0家，其中广厦集团下辖的浙江广厦股份有限公司是国家建设部推荐的全国建筑业首家上市公司。在多元化经营过程中，广厦控股仍然坚持以建筑和房地产为主导产业。因此，作为主导产业中的业务单位，广厦控股并不简单地从操纵型管控、战略型管控或者财务型管控中选择管控模式，而是根据核心业务的战略定位，除了战略、财务、人力资源、品牌等多角度实施管控以外，甚至部分业务单位的业务环节也充分体现了总部的意志。对
8、于非主导产业的业务单位来说，广厦控股则根据其定位的不同，有些仅仅作为财务投资，对投资收益予以重点关注，而具体的经营管理则基本不涉足。这一点在对教育板块的浙江广厦建设职业技术学院管理方面体现的比较明显。母公司仅仅在董事会层面发表意见以外，其它环节基本上由该业务单位自行抉择。其次，母子公司之间的产权关系。集团的产权关系以及产权关系派生出的公司法人治理结构是搭建集团管控体系的一个重要出发点。母公司以全资、控股或者参股的形式对业务单位形成产权控制关系，根据战略意图、投资目的的不同，对所涉及的企业在管理控制上存在明显的差别。母公司与下属业务单位的关系，按照全资、控股、参股和协作关系等可以分成三个层次，即
9、母公司作为整个集团的核心层，与业务单位之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。紧密层企业集团的全资子（分）公司、绝对控股公司和相对控股公司在产权所属关系非常清晰的情况下,母公司必然会通过法人治理结构层面将集团的意志得到有效体现，同时在一定程度上更加希望而且一般也会利用在股权上的优势在经营层面施加集团的影响。因此，根据各个业务单位战略定位的不同，母公司可能通过战略、财务、人力资源、法务、品牌、研发、营销、采购等管理条线或者这些管理条线的组合来实现集团管控。这是从产权关系角度搭建集团管控体系时最主要的情况之一。半紧密层一般指企业集团参股的业务单位。母公司涉足这些领域可能处于多方考
10、虑，如因为该业务单位目前或者未来能够提供较丰厚的收益而实施的投资；也有可能是出于战略考虑希望通过参股的形式来获得该领域或者该业务单位的信息，以便在后续的战略决策中能够有有效的判断依据。所以，面对这个层面的业务单位，母公司更多的是从法人治理结构角度来维护自身的利益，而经营管理方面以获取信息为主，并不过多干涉其中的具体业务。因此，作为集团管控体系中所需涵盖的方位，母公司选择的管控幅度和深度必然跟紧密层的业务单位有着较大差异。松散层企业集团通过契约协作关系而产生的业务单位，比如目前较为常见的因为战略联盟而形成的联盟体。对于这类业务单位，由于不存在产权方面的联系，集团更多的是根据契约约定来约束对方，从
11、而实现集团管控。一般情况，如果彼此之间的业务关联度不是特别紧密，业务单位对集团的依存度不是特别高的话，集团管控体系对它的约束将较差；反之，企业集团仅通过业务方面的契约就能达到较好的管控目的。丰田汽车集团创立的准时化生产方式被称为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。这种生产方式取得的成功离不开丰田汽车与供应商之间专业化分工协作。为了支持准时化生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商
12、采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题：一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过多方面的软因素来保证实现对供应商的有效管控。比如在信息交流和技术指导方面，一方面，让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导：同时，要求供应商在产品开发的早期阶段就根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。此外，在经营理念方面，丰田将改善彼此的经营业绩作为双方的共同目标，协助供应商不断降低成本、改进技术。这种通过软因素的合作方式在无形中形成了丰田对合作伙伴的有效管控，极大地避免了因为直接干涉其经营管理而带来的冲突。第三，母
13、子公司的管理成熟度。所谓管理成熟度，也就是内部管理是否规范，运作是否已经步入正轨。对于管理成熟度高的企业，相对来说风险产生的可能性就会低一些，而且对总体战略执行的有效性会更高一些。因此，对于这类业务单位，管控的力度相对来说可以适当弱一点。在分析管理成熟度的时候，我们必须从两个方面来考虑。首先，我们必须考虑母公司自身的管理成熟度。本来对于母公司而言，就存在10对%10管0理%上的悖论。毕竟，母公司可能会涉足多个产业板块，管理多个子公司，那么花在每个子公司上的时间相对于子公司而言就会少很多。在对子公司经营情况了解本来就不全面的情况下，要想做出比子公司更加准确的决策自然就存在较大的难度。如果此时母公
14、司自身的管理成熟度就不高，那么在对子公司进行管控时产生的风险将会大大增加。复星集团目前是中国最大的综合类民营企业之一，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等6大领域。复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。经过十多年的实践，复星在集团管控方面形成一套比较成熟的管控体系，并以高成长的历史业绩予以证明。比如有效的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面
15、，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责；树立了良好的管控基础理念管育结合复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”；打造了一套特有的风险监控预警机制，以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控；完善的治理结构，通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等手段来保证出资人代表的管理机制得到有效运作。正是这套比较系统、完善且成熟的集团管控体系保证了复星集团虽然涉足诸多的产业，但是仍然能够确保每个产业在集团整体的有效控制之下。另一方面，我们在决定对集团管控力度时，需要考虑所属业务单位的管理成熟度。业务单位经营管理的
16、好坏，不仅影响着集团总体战略能否得到有效落实，而且很有可能加剧集团的风险，甚至导致整个集团的倒闭。复星集团的众多业务单位是通过并购整合而来，因此，如何将这些管理成熟度高低不一的企业真正融入复星门下就成为并购之后需要解决的主要难题。对于这些管理成熟度不高的企业，复星集团采取了多种有效的管理方式，比如总部提供战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等多个服务条线，复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问；为了使这些企业能够迅速融入，复星集团将代表先进生产力的管理方式和先进的企业文化复制输出到业务单位中，为提升其管理能力起到了关键作用；通过复星的介入，帮助被并购的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。因此，对于复星集团来说，这些管理成熟度不高的业务单位，在其步入正轨之前，需要母公司不仅仅在所谓的战略、财务方面予以管控，更多的是通过文化的导入、机制的介入等多方面的管控来协助其成长。
