员工岗位薪酬调整实施方案

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1、员工岗位薪酬调整实施方案一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下， 将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬 部分调整以及薪酬个人调整三个方面。（一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因 素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体 效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行 的调整。薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬 水平，调整方式一般有以下几种：1、等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一 百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工 从激励效

2、果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用2、等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。3、综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等 岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下， 高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴 补贴项目来实现的。如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整 一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性 以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法， 一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因 素进行调整，一

3、般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴 进行调整。对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固 定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下， 不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗 位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。（二）薪酬部分调整薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效 益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情 况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工， 也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个 人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案

4、，经公司讨论后实施。 一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影 响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激 励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级 处理。根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬 水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、 津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情 况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗 位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情 况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。（三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为

5、公司做 出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行 工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工 资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出 贡献者，可以给予晋级奖励。二、薪酬结构调整在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结 构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公 司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场 供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变 化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同 岗位、不同层级薪酬差距

6、调整要求；但当变化较大，现有薪酬结 构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行 重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职 等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结 构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实 现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要 轻易进行薪酬结构的重新设计。三、薪酬构成调整薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴 补贴的比例关系。一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例 来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有

7、较 小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大 比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津 贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或 降低的调整。鉴于近年本地消费物价指数增长迅速，为激励和稳定公司人 才队伍，提高公司竞争力，结合公司实际经营制定本方案。一、调整范围（一）2022 年7 月 1日起新定岗级及 2022 年7 月 1 日起调 整过岗级的员工，不在此次调薪范围之内。二、方案基本思路（一）总额确定：结合本地最低工资调整政策、公司往年调 资比例及公司运营状况确定调整总额。（二）一次分配：根据

8、本方案覆盖范围内的各部门有效人数 占比及部门层级确定部门分配额度。（三）二次分配：在公司调整原则指导下，由部门负责人分 配，确定调薪明细方案。三、具体实施步骤（一）总额确定 1、基础数据整理分析（1）整理 2022 年、2022 年管理部门员工工资总额及调薪 额度，计算 往年薪资调整比率。（2）确认2022 年度企业利润率。（3）收集本地近年最低工资数据，分析变化趋势。2、确定调整自变指标及权重序号 自变指标 影响权重 数据来源A 往年调薪比率 80% 公司数据B 企业利润率 公司数据C 最低工资标准 20% 本地劳保部门A、往年调薪比率二当年管理部门调薪额/当年管理部门工资总额2022年调薪

9、比率为 8%，2022年调薪比率为4%，取其均值6%。B、2022 年企业利润率为 14%（财务报表估算）C、本地最低工资标准年度 调整前 调整后 增幅2022年 6月 900 1100 22%2022 年 12 月 1100 1320 20%均值 21%3、确定调资总额（1）计算调整比率=往年调薪比率 6%x80%+2022 年企业利 润率 14%+最低工资标准增长线 21%x20%=9%（2）本次调资总额=2022 年度管理部门员工月均工资（不 含绩效、其他补助）2400 元 x2022 年 6 月底管理部门在职人数 46人x计划调整比率9%=1万元/月（二）一次分配1、基础数据整理（1）

10、梳理截至2022年6月底在职员工入职时间、末次调岗 时间及各部门有效岗位系数。（见附表一）（2）确定分配系数一级部门：1、1二级部门： 0、852、核算各部门分配调整额部门调整额二标准分配额x分配系数x调整系数 标准分配额=本次调资总额/管理部门有效调整人数 单位：元/月部门 有效调整人数 分配调资额市场经营部 2 800工程管理部 8 3300财务管理部 1 400综合管理部 15 4850审计监察部 2 650合计 28 _备注：调整系数及部门分配调资额计算过程见附表二。（三）二次分配1、操作方式 将员工岗级确定权利下放给部门经理，由部门经理依据调整 原则组织本部门员工进行岗级梳理工作，并

11、出具调整明细方案报 综合管理部复核。2、指导原则（1）总额控制原则：本部门薪资调整总额不得超过拟定分配调整额，可少不可多。（2）建议执行日期不得早于末次调岗日期一年内。（3）一年内调升级数不得大于半岗。（4）员工本次调岗超过一次的，需累计计算部门月度调资 额。例如2022年1月1日起调3B调3A, 2022年1月1日起调 3A调4B的，则该员工本次月度调资额为250元。（5）程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核, 综合管理部部有权对异常调整情况进行调查，并有权提出否定建 议。（四）综合管理部汇总形成2022 年度管理部门岗级调整 明细表呈报总经理办公会审议。（五）综合管理部将总经理办

12、公会通过结果反馈至各部门。四、时间安排（一）具体日程安排：待方案通过后确定明细日程。（二）调整结果执行安排：拟定与2022年7月工资发放同 时执行。_公司员工的薪酬调整采取整体调整（普调）和个别调整（业 绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪）相结合的原则予以实施。薪酬调整时，员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩 报告、调整依据说明及调整建议，交人文中心核实，由人文中心 根据制度规定审核调整幅度，报人文中心副总裁审核，并报_公 司人力资源委员会批准，批准后人文中心将结果反馈给相关部门 及人员。1、整体调整为了体现员工与_公司共同成长的发展思路，保证企业发展 的成果惠及所有员工，公司根据国家政策、行

13、业的薪酬变化水平、 消费物价指数变化，结合公司发展战略、公司整体人工成本及公 司经济效益，由人文中心核算出薪酬增长幅度，报_公司人力资 源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下， 调整员工薪酬在带宽中的位置，以对员工进行激励。也可根据公 司需要对福利或者津贴进行调整。公司制定战略规划，明确回款、净利润等完成目标，根据目 标的完成情况进行岗位薪酬整体调整，原则上调整周期应在一年 以上。具体可参照如下公式予以调整：调整幅度二CPI x80%+回款增长率x10%+净利润增长率x10%年度薪酬调整比例上限为 10%，下限为5%。2、业绩调薪公司在每年 3 月份左右根据上年度业绩评价结果对

14、员工岗 位薪酬进行调整，具体规则如下：年度综合业绩评价等级为“优秀”的员工，在本人所在薪级中 上调 20%； 年度综合业绩评价等级为“良好”的员工，在本人所在 薪级中上调10%； 年度综合业绩评价等级为“合格”的员工，其薪 酬保持不变；年度综合业绩评价等级为“不合格”的员工，在本人 所在薪级中下调 10%；员工年度业绩调薪，不能超出其所在薪级 的最大值；员工因年度业绩不佳而导致降薪，可以低于所在薪级 的最小值。3、能力调薪每年能力等级评定结束后，公司根据员工能力等级评定结果 对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的 .能力高低进行 员工薪级调整，每次调整幅度为 20%至 50%，一年内能力调

15、薪次 数不超过一次。4、岗位异动调薪岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作，岗位异动调薪 本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则，根据新岗位的等级确定 薪酬。新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位，则根 据新设岗位的岗位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较，以 最接近的岗位的薪酬级别作为该岗位的薪酬级别。岗位晋升调薪。员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期 结束后，如果综合评价为“合格”且顺利转正，原则上纳入新岗位 所在薪级。原则上，员工岗位晋升的薪酬调整幅度建议为 30%， 调整后的员工薪酬不能低于新岗位所在薪级的最低值，但员工单 次薪酬调整幅度不应超过 50%。如果单次调整还没有达到所在薪 级的最低值，6 个月后可进行2 次调整，以此类推。岗位降级调薪。员工因个人绩效表现不佳而降职（不适合公 司发展需要），则薪酬降到新岗位所在薪级后，其薪酬不能超过 所在薪级的 50 分位；员工平时表现良好，但因工作上出现重大 失误而导致降职，则薪酬在降低后薪级中不能超出 75 分位；公 司因业务需要，必要时将优秀员工转调至薪级较低的岗位，该员 工将保持原薪级，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。因竞聘 落选而导致离职原岗位的员工，在等待重新安排岗位期间，其薪 酬维持不变，调整岗位后，如果新岗位的薪级降低，则薪酬在降 低后薪级中不能超出 75