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1、第8章 项目进度管理8.1 项目进度管理概述 项目进度管理过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动李师估算、制定进度计划、项目进度控制。【2011-下-下-2-3】8.2 活动定义8.2.1活动定义与工作分解结构的关系8.2.2里程碑三个概念：检查点(Checkpoint)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Line)8.2.3活动定义的输入 1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构8.2.4活动定义的输出 1，活动清单 2活动属性 3里程碑清单 4请求的变更8.2.5活动定义所采用的主要方法和技术 1分解 2模板 3滚动式规划 4专家判断5规划组成部
2、分8.3活动排序8.3.1活动排序的输人1项目范围说明书 2活动清单 3活动属性 4里程碑清单 5批准的变更请求8.3.2活动排序所采用的主要方法和技术1前导图法 前导图法(Precedence Diagramming MeffiadPDM)用于关键路径法(Critical Path Method，CPM)，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。图8-1展示了一个用PDM法绘制的简单项目进度网络图。这种方法也被称作单代号网络图法(Active On the Node，AON)，为大多数项目管理软件所采
3、用。前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。(l)结束开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。(2)绪束一结束的关系（F-F型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。(3)开始。开始的关系（s-s型）。前序括动开始后，后续活动才能开始。(4)开始：结束的关系（S-F型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。 在PDM中，结束开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。开始结束的关系很少被使用。前导图4种关系如图8-2所示。在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(
4、EF)和最迟结束时间(LF)。 这几个时间点通常作为每个节点的组成部分，如图8-3所示。2箭线图法与前导图法不同，箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络圈绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法(Active On the AITOW，AOA)，如图8-4所示。在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的代号。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件(precede event)，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧随事件( successor event)。 在箭线表示法中，有如下三个基本原则。 (1)网络图中每一
5、事件必须有唯一的一个代号，即网络凰中不会有相同的代号。 (2)任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。 (3)流入（流出）同一节点的括动，均有共同的后继活动（或前序活动）。 为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动( dummy activity)。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图8-5所示。 注：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，括动C才能开始。 在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，我们乜可以用虚活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的
6、节点连接，如图8-6所示。3计划网络模板 在编制项目计划活动网络时，可以利用标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。项目进度网络图的一部分往往称为子网络( subnetwork)或者网络片断。当项目包括若干相同或者几乎相同的可交付成果时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件项目的程序模块或者开发项目的启动阶段），予网络就特别有用。4确定依赖关系 在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。 (1)强制性依赖关系。 项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。它
7、们往往涉及一些实际的限制。例如，在施工项目中，只有在基础完成之后，才能开始上部结构的施工：在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。 (2)可斟酌处理的依赖关系。 项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理的。可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定、失去控制并限制今后进度安排方寨的选择。可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用领域内部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。项目的这些非寻常方面造成即使有其他顺序可以采纳，但
8、也希望按照某种特殊的顺序安排。根据某些可斟酌处理的依赖关系，包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序。 (3)外部依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于外部依赖的。外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。例如，软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信息，或者合同和建议。 项目管理团队在活动排序的过程中应识别外部依赖关系。与活动定义的情况一样，项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是报重要的。一
9、些组织根据类似项目的活动依赖关系，制定了一些指导原则；有的组织则依靠项目中工作的有专门技术的人才以及他们与该领域其他员工和同事的联系；有人喜欢将每一个活动名称写在一张即时贴或其他一些纸上，来确定依赖关系或排序；还有一些人直接用项目管理软件来建立关系。 如果不定义活动顺序的话，就无法制订进度计划。5利用时间提前量与滞后量 项目管理团队要确定可能要求加入时间提前量与滞后量的依赖关系，以便准确地确定逻辑关系。时间提前量与滞后量以及有关的假设要形成文件。 利用时间提前量可以提前开始后继活动。例如，技术文件编写小组可以在写完长篇文件初稿（先行活动）整体之前15天着手第二稿（后继活动）。 利用时间滞后量可
10、以推迟后继活动。例如，为了保证混凝土有10天养护期，可以在完成对开始关系中加入10天的滞后时间，这样一束，后继活动就只能在先行活动完成之后开始。8.3.3活动排序的输出 1项目进度网络图 2活动清单（更新） 3活动属性（更新） 4请求的变更8.4活动资源估算8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术【2012-上-上-35 、2012-下-上-37与活动历时估算进行区分】 1专家判断 2多方案分析 3出版的估算数据 4项目管理软件 5自下而上估算8.4.3活动资源估算的输人 1事业环境因素 2组织过程资产 3活动清单 4活动属性 5资源可利用情况 6项目
11、管理计划8.4.4活动资源估算的输出【2011-下-上-38不包括项目进度网络图】 1活动资源要求 2活动属性 3资源分解结构 4资源日历 5请求的变更8.5活动历时估算8.5.1活动历时估算内涵8.5.2活动历时估算所采用的主要方法和技术【2012-上-上-35、2012-下-上-37与活动资源估算区分】 1专家判断 2类比估算 3参数估算 用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如，将图纸数量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的长度（米）乘以安装每米电缆所需的人时数得到电缆安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投
12、入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。例如，每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10天(4x5/2=10)。 4三点估算 考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估箅就是在确定三种估算的基础上做出的。 (1)最有可能的历时估算Tm（most likely time）：资源生产率、资源的可用性、对其他资源的依赖性和可能的中断都充分考虑的前提下，并且为计划活动已分配了资源情况下，对计划活动的历时估算。 (2)最乐观的历时估算To（optimistic time）：基于各种条件组合在一起，形成最有利组合时，估算出来的活动历
13、时就是最乐观历时估算。 (3)最悲观的历时估算Tp(pessimistic time)：基于各种条件组合在一起，形成最不利组合时，估算出来的活动历时就是最悲观的历时估算。 活动历时的均值=(To+ 4Tm+ Tp)/6 因为是估算，难免有误差。三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差如下： =(Tp-To)/6 活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定，该平均估算值是比单一点的、最可能的估算值更为准确的活动历时估算值。 三点估算法来自于计划评审技术( PERT)。 举例如下。 活动A的乐观历时为6天、最可能历时为10天、最悲观历时为20天。 活动A的历时为：(6+4*10+20)/6=
14、11天。活动A历时的方差为：(20-6)/6=2.3天。补充：面积法计算概率【2012-上-上-36】例如：过去几年小李完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完成，最慢36天完成，平均21天完成。如今小李开发一个新网卡驱动模块，在21天到26天内完成的概率是34.1%。活动历时的均值=(To+ 4Tm+ Tp)/6=(36+4*21+6)/6=21=(Tp-To)/6=(36-6)/6=521-26天即-1的概率34.1% 5后备分析 项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。8.5.3活动历时估算的输人 1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4活动清单 5活动属性 6活动资源要求
