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1、恒大海花岛产业集团工程建设管理制度目录第一章 工程建设过程管理1第二章 工程签证管理17第三章 工程进度款与结算管理24第四章 工程质量管理26第一节 基本规定26第二节 填海工程29第三节 勘察工程32第四节 基础工程33第六节 主体结构工程45第七节 装修工程55第八节 水电安装工程63第九节 园林园建工程68第十节 材料验收70第十一节 分部分项验收与竣工验收管理72第十二节 资料管理75第五章 商品房交付使用管理76第一节 交楼工作的组织管理76第二节 交楼现场管理78第三节 维保修管理79第四节 营销部与买受人的楼宇交接81第五节 物业公司与买受人的楼宇交接81第六章 其它规定82第
2、一章 工程建设过程管理第一条 项目收地时开发中心必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发中心负责人扣罚100%综合奖金处分，计划管理中心考核。第二条 各单体在开工前一周内，由计划管理中心牵头，集团董事长主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为为工程、营销、开发、设计领导，总工室或设计招商运营管理中心、工程管理中心、工程质量监察中心、工程建设招投标中心、开发中心、合同管理中心、营销中心、物业公司等相关负责人。会议召开三天前由相关工程管理中心负责将编制方案报工程质量监察中心及计划管理中心。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚计划管理中心负责人50元；综合策划方案
3、出现漏编、错编的，每项扣罚责任中心负责人200元，工程质量监察中心工程技术部考核。会议召开三天内由相关工程管理中心负责将最终方案报工程质量监察中心、计划管理中心备案。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。2、制定项目设计（出图）计划。3、制定招标及合同提交计划。4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。8、施工用电
4、系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。9、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。10、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。11、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。12、总工室或设计招商运营管理中心制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、有线电视、消防、供暖、污水、垃圾处理等），确保满足首期交楼需要。上述第1至5项由计划管理中心考核；其它项由工程质量监察中心工程技术部进行专项检查并考核。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划。第三条 工程部必
5、须在新项目规划方案下发后三天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理扣罚100%综合奖金处分，计划管理中心考核。第四条 营销中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置，确定销售平面及销售围蔽的平面布置图、样板房数量及装修标准，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报董事长审批后，再报恒大集团营销中心审批。否则，扣罚营销中心负责人500元。计划管理中心考核。审批通过后两天内由营销中心书面通知总工室或设计招商运营管理中心、工程建设招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心负责人100元，计划管理中心考核。第五条 在每期工程开工前须召
6、开一次由工程部经理组织工程质量监察中心工程技术部、全体监理人员、施工单位管理人员以上参加的第一次工程建设专题会议。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程质量监察中心工程技术部考核。会议内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施、工作面移交标准进行交底；5、工程部就施工单位的问题进行解答。会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程质量监察中心工程技术部备案。在工程部每月召开的
7、施工单位管理会议上，上述内容需有所重申。第六条 总经办、工程管理中心必须在工地开工前两天安装好视频监控系统，对工程施工过程进行监控。否则，每延迟一天，扣罚总经办负责人、工程部负责人500元。工程质量监察中心工程技术部考核。利用视频监控系统做好以下工作：1、要求监理工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是9:00-11:00、15：00-17:00）；项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限。2、对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查；3、大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件采用验收终端系统进行验收；4、督促工程
8、部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程师出勤情况）；5、记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料；6、重大事件的维权取证；7、掌握现场施工动态。第七条 每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由工程管理中心负责人主持的，由总工室或设计招商运营管理中心、预决算中心、工程质量监察中心工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，设计直管领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室或设计招商
9、运营管理中心确认，总工室或设计招商运营管理中心接到会审记录一周内下发经总工室或设计招商运营管理中心确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室负责人或设计招商运营管理中心负责人500元。工程质量监察中心工程技术部考核。会审过程中须使用验收终端系统对会审场景进行拍照、上传。涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织工程建设招投标中心、总工室、预决算中心、工程质量监察中心工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人500元。计划管理中心考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责
10、处理。工程质量监察中心工程技术部考核。第八条 项目主体开工前，工程管理中心组织总工室或设计招商运营管理中心、工程质量监察中心工程技术部、预决算中心、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程质量监察中心工程技术部考核。审查通过后报工程管理中心工程管理中心负责人48小时内完成审批。各专业重大施工组织方案（地基处理、桩基础、基坑支护、大型园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风（酒店、综合楼）、大体积混凝土浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须报工程质量监察中心工程技术部审核，如对工程造价有影响的，工程质量监察中心工程技术部在审
11、核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，须要求施工单位明确提出并报价，并经工程部审核后组织工程质量监察中心工程技术部、总工室或设计招商运营管理中心、工程建设招投标中心、预决算中心组成的评审小组开会审核，再报分管工程领导审批，否则不予认可。增加造价300万元以上的，需再报集团董事长审批。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程质量监察中心工程技术部考核。工程质量监察中心工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算中心备案；
12、属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。第九条 各楼栋动工前开发中心须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发中心、工程部、总工室或设计招商运营管理中心负责人扣罚100%综合奖金处分。计划管理中心考核。第十条 配套工程报建1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。2、首期工程动工后90天内，由开发中心牵头组织工程管理中心、总工室或设计招商运营管理中心、预决算中心、工程建设招投标中心等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投
13、资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。计划管理中心考核。3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发中心必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发中心负责人50元。计划管理中心考核。第十一条 首期开盘前，由工程部组织各施工单位（尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工
14、道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000元。计划管理中心考核。第十二条 在开盘60天前，由主管营销领导组织总工室或设计招商运营管理中心、开发中心、工程管理中心、预决算中心、营销中心、合同管理中心、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：1、总工室及相关设计招商运营管理中心须在开盘前确认符合当地测绘部门要求的图纸，预决算中心按图完成预售面积的计算，开发中心同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。预决算中心对预测结果进行
15、复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报招投标监察中心审核。2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室或设计招商运营管理中心下发的镜像图纸的楼栋。4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交董事长批准。5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入集团计划考核。7、对项目内可能影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况进行确认，确保展示模型与实际设置情况一致，由当地公证处作公示公证。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。计划管理中心考核。开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。第十三条 对可能影响销售、交楼的公建配套和设备用房（如变电站、配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作： 1、设计阶段总工室或设计招商运营管理中心须严格执行相关规范要求，预留足够退缩距离；住宅部分公建配套设置方案须按恒大集团制度规定报恒大集团建筑设计院审批。2、报建阶段开发中心必须确保环评
