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1、项目的特性项目具有以下属性：（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确 的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项 目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2）独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者 其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的 环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成；（b）成果性目标，如提供某种规定的产品或服务；（c）约束性目标，如不超过规定的资源限制
2、；（d）其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求 ； 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项 目。（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必 要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。 某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。 参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织甚至几十个或更多。他们通 过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同
3、程 度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放 性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以 重来；也不同于生产批量产品，合格率达 99.99%是很好的了。项目在一定 条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于 运作有较大的不确定性和风险。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和 超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规
4、定用来实现具体目标和指标的时 间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目管理的做法是不同职能部门的成员组成团队，项目经理则是项目 团队的领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部 工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目 执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并 在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进 行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂 问题，并实现更高的运营效率。项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从
5、项目的投资决策开始到项目 结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的 目标。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制 的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。 它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工 作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成 本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的 控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定
6、的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应 该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目 来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。项目管理的十大原则1工欲善其事，必先利其器；2名不正则言不顺，言不顺则事不成；3其身正，不令而行；4凡事预则立，不预则废；5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不成方圆；8欲速则不达；9众人拾柴火焰高；10不知言，无以知人也。项目管理工作内容1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性 研究报告，为决策层提供建议。协同配合
7、制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团队建设。12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13、项目及项目经理考核。14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项 目的开展。项目管理内容：1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理
8、过程。它 包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理GTD是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动 界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把 时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理 过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过 程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利 用所做的一系列管理措施。它
9、包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘 和项目的班子建设等一系列工作。6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施， 它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制 订对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理 措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目 工作。9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划 的实施，项目变动的总体
10、控制等。项目管理的运作流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相 契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流 程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰 的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项 目进程提供了持续稳定的方式方法。二、项目定义清晰的项目描述决定了项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述 范畴之内。不管为何要进行描述，项目进行书面定义能让项目各方和项目 组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据 表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项
11、目主管方和其他 相关各方面从上而下地传达了对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下 方面：项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或 人力进行高层次的描述）项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项 目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的 项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你
12、可以尽量不将项目 工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找 有服务合同起草经验并可以帮助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不 误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外 包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手 点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。 项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑 到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划
13、、跟踪、执行流程，你可以建立 项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积 极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力 量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就 从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的 时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理 成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的 项目控制工作更加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。 要解决这个问题，需要在项目的
14、各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的 流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且 提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。 如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变 化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提 案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提 案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的 业务形势。最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目 时间、成本、精力等其他
15、相关因素所受的影响，进行合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风 险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作 分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时， 寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作 依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓 励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。七、质量管理质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工 作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球 质量标准，公司或项目独有的质量标准。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检 清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须 遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调 一致。标准比你的临时要求更有效。八、问题管理项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、 优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发 现、跟踪
