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1、调研报告关于首发集团京沈路分公司员工绩效考核的调研报告学 区： 北京市顺义区 年 级： 2014级 专 业： 人力资源管理 层 次： 高起专 学 号： 14703030 姓 名： 董 鑫 远程与接着教化学院2016年4月15日 北京交通高校调研单位评议表年级2014级层次高起专专业人力资源管理姓名董鑫调研单位首发集团京沈路分公司调研起止时间2016年1月10日至2016年3月31日调研单位意见 课题评价：董鑫同学依据其所选调研题目对我公司员工绩效考核状况绽开了深化调研。目标明确，内容详实，我单位表示支持。调研评议：在此期间，该同学能够结合我公司的历史沿革和发呈现状对其所选题目的相关问题进行细致
2、视察、仔细思索以与客观总结。该同学主动主动并且有安排的调查相关问题、走访相关人员、结合专业理论与参考相关文献独立完成了有关调研题目的报告，并且将报告要点反馈给我公司。成果评估：报告内容客观的反映出了我公司的一些实际状况并且对我公司的后续管理有所帮助。调研单位盖章 2016年4月18日北京交通高校调研报告成果评议年级2014级层次高起专专业人力资源管理姓名董鑫题目关于首发集团京沈路分公司员工绩效考核的调研报告评阅教师意见该调研报告内容完整，格式规范，赐予合格评定。四、成果评定：合格 评阅老师： 2016年4月20日书目 一、 调研目的.1 二、 调研方法.2 三、 调研内容与过程.3 （1）首发
3、集团京沈路分公司简介.3 （2）首发集团京沈路分公司绩效考核现状.3四、 调研结论与建议.4 （1）首发集团京沈路分公司绩效考核结论4 （2）首发集团京沈路分公司绩效考核完善建议.4五、 结束语5六、 参考文献.51.调研目的企业绩效考核的目的，主要包括两大方面，对公司而言，通过整体绩效管理，发觉公司运营状况，与时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动安排和绩效结果，从而保证发展战略的实现。对企业员工而言，绩效考核是评价和促进语言工发展的双刃剑，它作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训安排，提高员工绩效实力
4、。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。因此，在绩效管理中，确定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现状况，才能精确评估员工的职业发展趋势。2.调研方法本文采纳文献法、实际调研法、访谈法等形式开展调研。3.调研内容与过程2016年1月16日，本人在首发集团京沈路分公司与人力资源部主管进行了一次有关于如何开展对于中层管理人员和技术人员的绩效考核的访谈，使自己更深化的了解了公司关于绩效考核的技巧性与重要性。本调研通过对首发集团京沈路分公司进行实际调研和考察访谈，探究其在绩效考核方面存在的问题，尤其是中层管理人员和技术人员存在的问题，并针对公司
5、和员工的发呈现状，提出相应可行的改进措施。旨在具体了解绩效考核对企业的重要性，并说明绩效考核不仅是一种考核手段，更是有效的激励机制，关系到企业全体员工切身利益相关性，因此，本调研对公司员工和企业自身的发展都有主动推动作用。同时，通过与不同部门、岗位以与层次的职工进行走访交谈，了解他们认为的绩效考核的现实意义与看法。（1）首发集团京沈路分公司简介北京市首都马路发展集团有限公司（简称“首发集团”）于1999年9月成立，是北京市国有大型企业，负责北京高速马路建设、运营管理、筹融资和相关产业开发。京沈高速马路分公司隶属于首发集团，目前负责京哈高速北京段（原京沈高速）东四环四方桥-北京与香河交界处、通燕
6、高速北京段 （原京哈高速）通州北关环岛-燕郊交接、六环高速马路（酸枣岭立交至马驹桥）、京承高速马路一期（北四环望和桥至六环路酸枣岭立交）、京承高速马路三期、 机场南线高速马路、机场北线高速马路和京平高速马路北京段的收费运营管理工作。（2）首发集团京沈路分公司绩效考核现状北京市首都马路发展集团注册资本305.78亿元，截止2014年底，集团总资产突破千亿，达到1,033.8亿元，员工队伍13700人。首发集团成立以来，共建成高速马路660公里，使全市高速马路 总里程达到981公里，首都高速马路网络基本建成，对推动首都经济社会进步发挥了重要作用。随着公司的不断发展壮大，公司已经形成部门健全、组织机
7、构浩大、人员机构繁杂的管理模式，加上困难地理位置以与分散的业务部门，为全公司的绩效考核带来了巨大的困难，使得绩效考核只能流于形式，没有真正起到绩效考核的作用和目的。4. 调研结论与建议（1） 首发集团京沈路分公司绩效考核结论绩效管理与绩效考核制度的完善与实施，是一项系统而困难的工程，须要依靠全公司的共同努力。前期的绩效管理与绩效考核制度，组织机构成员没有进行过专业培训，缺乏实际阅历，在指标制定、考核实施过程中，主要依据领导期望和个人推断，缺少专业学问支持，在后期的执行过程中，暴露了诸多问题。前期绩效管理考核实施将为后期改革供应方向和参考，此次调查以各部门主管为对象，作为联系公司上下的纽带，其观
8、点与看法，具有充分的代表性。下面是本次调研的调研事实。1调研结论一：绩效考核程序未与时升版首发集团京沈路分公司由于组织机构庞杂，且有不同的分公司组成，因此，集团公司发布的绩效考核浮于形式，并没有真正落实到每个部门以与每个员工，不仅没有制约作用，更没有激烈员工提升自我的效果。对中层管理人员访谈的过程中，我们了解到当前公司的绩效考核管理程序仍是2013年颁布的，再未依据公司的实际发展状况对其进行升版，而随着公司各个部门以与组织机构的改变，旧的管理车程序已不再适用公司当前发呈现状。在调研过程中我们发觉很多人员对公司的绩效考核程序的熟识程度不尽人意,调研结果如下图1所示,可见公司很多员工对绩效考核的管
9、理程序尚且不熟知,更别提对管理程序的实践性。图1 绩效考核管理车程序的普与程度对技术人员的访谈过程中，我们了解到未落实的绩效考核不能对员工有很好的激励，不能激发员工的工作主动性和表现欲，且随着公司的发展，各部门的人员组织机构也有调整，当前的绩效考核程序不能满足员工对绩效考核激发员工主动性的需求。2调研结论二：缺乏双向绩效考核机制首发集团京沈路分公司虽然每年都有要求各部门领导和员工进行年终自我评价，这也是绩效考核的一种，但通过对公司近年来的自我评价抽查可看出，员工的绩效考核自我评价仅是大话空话，并没有表达出自己内心的想法，因为这些考核内容都仅针对一般员工，而高层领导和部门主管都只是考核者，而不在
10、被考核行列，与员工形成不公允考核机制，使得员工胆怯真实想法被领导约谈，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丢失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。对双向考核的实践状况进行调研如下，发觉只有11.2%的领导受到过员工的考核，这种单向考核的制度严峻不合理，也违反了绩效考核的初衷，是对整个公司的进步和发展共同考核的手段。图2 双向考核的实践程度因此，这种考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满足和确定，哪些方面须要改进。这种绩效考核的制度仅仅对一般员工进行了约束，而对公司的领导层几乎没有制约性，因此造成了很多因为绩效考核的不公允而辞职的员工，可见，绩效考核的双向性和
11、公允性对公司的发展至关重要。3调研结论三：考核制度模糊随着公司的发展，为了实现优胜劣汰，公司主管和人力资源推出了月度绩效考核，旨在对技术部门的员工实行经济考核激励，激励员工在工作上比超赶帮，这种模式使员工的主动性得到提高，但是考核方法和制度却非常模糊，考核标准也不能实现与实际偏差小，比如如何算“精彩完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以与他们之间有何区分，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是依据自己的主观推断，考核的结果有失客观、公正，这种考核方法极易导致不全面、不客观、不公正的推断。针对此问题，本次调研在技术人员和管理部门中随机采访了对公司考核制度计算方法
12、是否合理的访谈，76%的员工认为月度绩效考核的衡量标准不尽人意，不能最全面最真实地反映当月的工作状况。（2） 首发集团京沈路分公司绩效考核完善建议针对本次调研过程中，通过视察、访谈得到的信息，对首发集团京沈路分公司绩效考核制度提出建议如下：1升版绩效考核管理程序随着首发集团京沈路分公司的发展，公司发展方向与部门建设和人员都有所变动，因此，须要制定特性化的结合公司发呈现状的绩效考核管理程序，制定合理的考核手段、公允的考核标尺、公开透亮的考核结果奖惩制度，让绩效考核真正应用到促进公司发展和员工进步的目的，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、特长和短处，从而使考核成果好的人再接再厉，接着保持
13、先进；也可以使考核成果不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以与种种误差，以保证考核的公允与合理。2建立双向绩效考核机制首发集团京沈路分公司具有原始的国企性质，都显明的员工层次机制，因此，当前的考核一般只对一般员工具有约束力，长此以往，会激发员工的不满，也不利于公司高层的发展和自我约束，因此，须要建立双向绩效考核机制，使被管理者也要考核管理者，对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。因此，建立绩效考核不是管理人员对员工挥动的“法宝”意识，也不是有意制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，扬长避短，共同改进
14、、提高。这样不仅会消退员工对考核的抵触心情，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，主动主动地挑战自我设定的目标。3明确绩效考核制度工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作亲密相关的。首先，要明确绩效考核制度，考核目标的确立要和实际状况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与干脆上级充分研讨协商的基础上依据干脆上级的同期绩效目标加以确定，明确绩效管理的目标、实施安排、授权方案、资源支持方案以与绩效考核指标等内容。其次，确定考核指标要尽可能精确、并且多用量化的客观标准，以削减考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同探讨制定，双方达成共识，这种参加决策考核目标的确立要和实际状况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。此外，在本次调研过程中，征求员工对绩效考核制度的建议时，不少员工表示公司须要在阶
