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1、华为我国上市公司内部控制与及风险管理2019 年，中华人民共和国成立七十周年， 我们经历了很 多，我们国家的很多很多优秀的企业也经历了很多磨难。有 因为自身企业管理不到位而产生的亏损、资金链断裂的公司， 也有因为美国与我们的贸易战而被针对，但一直自强不息， 努力改革求发展的公司。在亚洲金融杂志中，某些中国公司 被认可在公司治理方面有着 骄人成绩， 如腾讯、中国移动、 中国联通、华为等。本文就对华为技术有限公司的企业风险 管理、公司治理和内控方面的成功之处进行分析。2019 年是 5G兴起的一年， 作为中国乃至世界 5G 潮头的 弄潮儿，华为通过对企业进行合理科学的管理，度过了一个 个难关。华为
2、技术有限公司于 1987 年创立，刚刚开始只有 十几个人，两万元的注册资本，经过了 30 年的发展与拼搏 努力，华为已经成为科技巨头、 世界五百强、 5G时代领头人， 是目前世界上唯一一个未上市的世界五百强。华为公司之所以能在 30 年里做大做强，不断创辉煌， 与他的企业风险管理和企业治理、内控有着直接的关系。一、风险管理 在风险管理中，往往把危机形容为“严冬” 。如何应对 严冬 ，很多企业都有自己的方法。 和很多企业 “头痛医头， 脚痛医脚”的应急性危机管理不同，华为的管理透露出常怀“危机意识”的企业文化。华为在成长过程中是怎样过冬 的？华为一直高度重视风险管理体系建设，据说，华为实施 有效
3、风险管理措施后预计每年能为集团减少至少约 40 亿元 人民币的损失。 当前，华为集团正在建设风险管理体系 V2.0 ， 华为企业风险管理部是公司 CEO、CFO的强力助手，可以与 各领域高管直接对话，部门主要职责包括：构建公司风险管 理体系和框架，每年组织识别公司风险地图，统筹、协调各 Risk Owner 有效管控重大风险，保障公司战略目标和经营目 标的实现；推动并把风险管理活动嵌入到公司战略规划和业 务规划流程中（已实践了 COSO 2017版的理念），实现风险 管理也业务管理相结合；根据公司要求，对公司产生重大影 响的企业级风险、国家风险开展专项风险管理项目；例行报 告公司风险管控状况，
4、确保所有重大风险被有效管控，实现 重大风险管理的闭环；构建公司财务稳健管理体系撒，包括 识别、评估公司经营风险，组织压力测试，建立财务预警机 制等；依据已建立的管理制度和运作机制， 针对运营、 合规、 突发事件等 TOP风险进行管理，监督各 Risk Owner 进行事 前、事中、事后的端到端管理，并通过测评及回溯机制进行 闭环管理。华为风险管理体系的目标是为支撑华为集团在复杂的 内外部环境和巨大的不确定性市场中有效控制风险，力求业 绩增长和风险之间的最优平衡，实现公司价值最大化；通过 风险管理体系的有效运作，以规则的确定性应对结果的不确 定性，持续管理内外部风险，保障公司持续健康发展。华为公
5、司的风险管理与中国文化有着密切关系，任正非 是一个十分爱国的人，所以华为在他的带领下，华为很多方 面都有很多中国元素，比如遍布在世界各地的华为办事处， 华为员工叫 “一线”，这是一个军事化用词； 比如华为总部， 华为员工叫“机关”等，这些用词充满军事风格，代表着华 为的狼性。二、公司治理1. 矩阵式管理 随着组织的扩张，必须进行分权治理。常用的选择一般 是两种，事业部制或者是矩阵式管理。事业部制就像古代诸 侯分封制一样。但是这种方式的弊端就是当我们把经营团队 分割以后， 每个人都有了自己的小家， 都会打自己的小算盘， 可能会出现尾大不掉。外部没乱，自己内部先乱了。矩阵式 管理的优点很突出，就是
6、强大的中央集权的控制模式，及与 之匹配的超强的执行力。但是矩阵式管理有很大的弊端，管 理层过多，尾大不掉等等，但是由任正非的个人魅力，华为 就成功的用这种其他公司基本没成功国的治理方法。任正非对华为的影响，并不是依靠股权的绝对控股，而 是根基在于其“威信” 。这一点，从华为公司治理中言必称“公司最高领袖” 、“常务委员会” 、“常务董事”可以看 出端倪，完全是具有中国特色的政治管理体系。三、公司内控华为内控体系主要包括控制环境、 风险评估、 控制活动、 信息与沟通、 监督五大部分， 同时涵盖了财务报告内控体系， 以确保财务报告的 真实、完整、准确。任正非之女、华为 CFO孟晚舟主张打开思维边界，尝试新技术、新方法、 新工具。企业内部成本控制与管理是企业特别重视的地方， 要想在市场经济中站稳脚跟，除了要努力提升自身的经济效 益外，还要采取有效措施对成本进行控制，使各个环节的操 作流程得以优化，从而保证企业的经济效益稳步提升。华为的“狼性”是保证华为内控体系的基础，正是任正 非带给华为的“狼性”才给了华为更好地控制与管理。
