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4、遍了大江南北，给双汇集团造成了巨大损失，估计全部直接和间接损失将会超过100亿元，甚至可能接近200亿元，更重要的是双汇苦苦建立起来的品牌毁于一旦。金钱损失不过是皮肉之伤，休养几日便可康复，品牌根基的动摇将会是致命内伤，稍有不慎就会成为第二个“三鹿”。危机当前，如何能够消除负面影响、恢复形象、重塑品牌成为头等大事!本文将从双汇集团应对危机的具体措施来分析企业的危机公关活动，并借以提出自己的建议。团队名称：至诚至信，大义参天联系人：李*2010年11月12日 星期五关键词：双汇、瘦肉精、危机公关、管理、5S原则目录：第一部分：双汇集团简介2第二部分：双汇瘦肉精事件成因分析6一、组织内部环境因素7
5、二、组织外部环境因素9第三部分：危机公关应对原则11一、承担责任原则（shouldering the matter）12二、真诚沟通原则（sincerity）13三、速度第一原则（speed）13四、系统运作原则（system）15五、权威证实原则（standard）15第四部分：总结16第五部分：附录18附录一：双汇集团声明（一）19附录二：双汇集团声明（二）20 第一部分：双汇集团简介双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工50000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排
6、序中列88位。企业品牌简介企业精神：双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康的发展。从80年代中期，企业年销售收入不足1000万元，到2007年突破300亿元大关，2008年更是取得了350亿元的销售业绩。销售市场：双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建
7、立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额2亿美元。经营思想：双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备3000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。开创中国名牌：双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多
8、种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足不同消费需求。双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。 双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。管控模式：双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准
9、化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。双汇集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化3000万头生猪、50万头活牛、20多万吨鸡肉、5万吨鸡蛋、5万吨植物蛋白，通过养殖业年转化粮食800多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠宰加工业实现产值400多亿元，间接为150多万农民提供了就业。 “十一五”，双汇集团发展目标是进一步“做大、做强、做久双汇”，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十一五”末屠宰生猪达到2500万头，肉制品150万吨，肉类产量进入世界行业前三强，销售收入达到
10、500亿元，为“十二五”销售收入超1000亿元打下基础。3.15被曝光据央视新闻频道今日播出的央视315特别节目“健美猪”真相中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养。因节目中曝光该公司控股股东存在“瘦肉精”猪肉问题。 济源双汇食品有限公司是河南双汇集团下属的分公司，以生猪屠宰加工为主，有自己的连锁店和加盟店，“十八道检验、十八个放心”的字样随处可见，但却不包括“瘦肉精”检测。济源双汇食品有限公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪，而且收购价格比普通猪还要贵一些。这种猪停喂“瘦肉精”一周后，送到他们厂里卖的时候就不容易被查出来。河南孟州、沁阳
11、、温县等地一些添加“瘦肉精”养殖的生猪，也都卖到了济源双汇。农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。部分地区超市已经下架双汇产品。瘦肉精：瘦肉精是一类动物用药，有数种药物被称为瘦肉精，例如莱克多巴胺（Ractopamine）及克伦特罗（Clenbuterol）等。将瘦肉精添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量、减少饲料使用、使肉品提早上市、降低成本。克仑特罗使得猪肉生产获得了速度与质量的双丰收，但安全性问题也随之而来。肉猪服用克仑特罗的时间比治疗哮喘发作的用药时间长得多，剂量也更大，而它在动物体内的清除又比较慢（体内的克仑特罗清除一半需要三十多个小时），
12、这就造成屠宰时仍有相当大量的克仑特罗残留在猪的体内。克仑特罗比较稳定，即使经过烹调，仍有很大一部分残留，因此吃了这样的肉就可能引发上述的一系列药物副作用，甚至造成过量中毒。如此的中毒事件已经多次发生，例如2006年发生在上海的“瘦肉精”中毒事件，影响了上海市九个区，共造成三百余人克仑特罗中毒。因此，包括美国、欧盟国家、中国在内的大多数国家都已对饲料添加克仑特罗亮了红灯。第二部分：双汇瘦肉精事件成因分析应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量。 史蒂文.芬克 在激烈的市场竞争中
13、，企业天生就是在危机中生存着，危机无处不在。市场客户（消费者）、上游供应商、竞争对手、政府部门、企业内部等整个价值链中，各种错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地。分析危机发生的原因，对于制定正确的预防和处理对策有着十分重要的意义。组织危机产生的原因很多，一般来说，大致可以分为组织内部环境因素和组织外部环境因素。因此，本文将从企业内外部两个方面来分析双汇瘦肉精事件出现的原因。一、组织内部环境因素（1） 组织缺乏危机管理意识 “生于忧患，死于安乐”、“微软离破产永远只有18个月”。企业必须有危机意识，显然双汇集团缺乏应对危机的一整套管理体系和方法，没有危机应急机制，缺乏应对危机系统的培训
14、和演练。如危机发生过程中，双汇虽然也内部禁止员工接受采访了，但一是“禁令”本身居然从员工口里传递给媒体，被媒体当新闻报道出来。有的职工对媒体说的是“集团要求我们不能接受采访，要不会罚款”;有的职工只说了句“销售受了一点点影响。”但是这些看似不打紧的话，被媒体别有用心地发表出来后，味道就大不一样了。;二是实际上多人有意无意间接受了媒体的采访，既造成了非必需信息传递，甚至信息矛盾，给媒体抓住些把柄，又因为回答前没有经过团队斟酌，出言不慎。如副总经理杜俊甫第一次接受采访时显然还没准备好，完全否认事实，称“农业部对瘦肉精有严格的规定，双汇集团同样对瘦肉精一直有严格的管理和检测规定，不可能出这样的事情，
15、所以集团一定会严格核实，了解具体实情，给消费者一个交代。” 公司在面对危机时应该统一口径，以集体的名义发布信息，否则容易造成信息失真，给新闻媒体以口实，使信息被曲解。(2)法制观念淡薄 企业经营活动的正常开展，除了必须遵循企业经营的基本准则和社会伦理道德之外，还必须守法，严格依法办事。瘦肉精是我国法律明令禁止的动物药品，会给食用者的健康造成潜在危害！添加瘦肉精是行业问题，这是行业机制的问题，但双汇一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”，一直强调“十八道检验，十八道放心”，双汇还是食品安全的示范单位，是行业诚信的标杆企业，是食用肉行业老大，却没有履行自己应尽的带头守法义务，是自己打了自己的脸，打了消费者的脸，打了新闻媒体的脸，顺带打了国家监管机构的脸。（3）经营决策失误 经营决策失误也是造成企业公关危
