西门子分销渠道管理

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1、T0809 WMWXU :遊 班目录一、企业概况 1二、分销渠道状况 1（一）西门子冰箱渠道模式分析 2（二）西门子冰箱渠道模式存在问题 3（三）西门子冰箱分销渠道模式创新 5（四）西门子冰箱产品营销渠道模式创新必要性 6三、西门子冰箱分销渠道完善措施 5（一）经销商 6选择经销商 7调整经销商 8（二）渠道冲突现象 9西门子渠道冲突的类型 10西门子渠道冲突的解决方法 11（三）窜货管理 12西门子冰箱营销渠道产生窜货现象的原因 13西门子公司营销渠道窜货问题的建议解决方法 14四、分销渠道评估 15西门子渠道模式创新方案的优劣分析 15a.优势分析16b劣势分析17五、建议 18摘要西门子

2、家电集团是中国冰箱业务最成功的跨国公司之一，尽管其 在华业务发展风头正劲，但其在分销渠道管理方面仍有不足之处。因 此本文以分销渠道管理分析为主题，通过将渠道理论与实证有机结合 对企业现存的主要渠道问题进行剖析，找出问题的症结并提出完善和 改进建议。从西门子冰箱营销渠道现状及公司PEST和SWOT分析入手，探讨 了西门子的渠道现状及其渠道存在的问题。而后针对西门子公司在消 费者导向型的渠道设计上的认识不足与市场变化的现实，对西门子分 销渠道管理提出建议，并且进行了理论优化，同时也分析和评价了西 门子的分销渠道模式；提出了西门子渠道模式创新的必要性，具体的 营销渠道之补充渠道建议并对其优势与劣势予

3、以分析。对西门子集团 的营销渠道管理问题进行分析及提出建议，如经销商管理方面：选择 分销商的原则与方法，实际工作中调整经销商的准备工作与注意事项 在公司渠道冲突管理方面：分析了目前公司营销渠道冲突管理与窜货 管理中存在的问题并进行分析，最终提出解决方法。关键词】分销渠道 渠道管理 西门子冰箱一、企业概况西门子家电集团是由全球著名的博世公司和西门子公司于1967年联合组建， 双方各拥有50的股份。博世和西门子家电集团是销售额欧洲排名第一、世界排 名第三的家用电器制造商。西门子家电集团拥有70多年家电制造经验，享有国际盛誉。其集团生产滚筒 洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。

4、现在博世和西 门子家用电器集团在全球拥有43家生产基地，分布在欧洲、南美洲、北美洲和亚 洲等世界各地，员工35，000人，2005年全球销售额是12000亿元人民币。1996年，西门子家电正式进入中国市场，成立了博西家用电器销售有限公司， 博西华制冷有限公司和博西威家用电器有限公司，西门子家电产业园。生产和销 售西门子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电。进入中国市场后，西门子家电公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技 术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过十几年的实践已经取得非常显 著的市场效果。西门子家电2007年在华洗衣机和电冰箱销售额达67亿元，西门子 电冰箱

5、销售额在中国占有152的份额；而滚筒洗衣机在华市场份额达375， 在外国品牌中居首位。二、分销渠道状况西门子冰箱分销渠道模式相对简单，即重点攻占一线具有高消费能力的重点 城市。重视全国连锁家电超市的分销渠道。（一）西门子冰箱渠道模式分析a.西门子冰箱渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅西门子冰箱销 售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。其特点是不通过任何中间批发环节， 直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。这种方式虽然有网点 拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的缺点，但有利于企业提高对售点 的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力等。b网点开发重质量而不重数量是培育

6、市场、保持可持续发展之道。C.销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团总之，西 门子家电渠道模式是由集团公司营销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售商和批发商输出并予以管理。下图为西门子业务结构图：图1 西门子业务结构图二)西门子冰箱渠道模式存在问题(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国 美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2) 渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而 西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务 经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、

7、四线城市 的职责。(3) 对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺 盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4) 由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控 网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5) 片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。(三)西门子冰箱分销渠道模式创新渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是 诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各 厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经

8、销商制、直营经销制 结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的 大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、 四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模 式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型 连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商 业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售 后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力 则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不 断

9、；渠道变革频繁。（四）西门子冰箱产品营销渠道模式创新必要性随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的 体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠 道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力； 销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通 过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、 准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买 得到；另一方面，在终端

10、市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家 与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关 系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形 成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多 赢）。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效 率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商 制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠 道纠纷，厂家的销售人

11、员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提 供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支 持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。在实践中，可以用合同式体系、管理式体系、所有权式体系等三种方式来组 合厂家与经销商的关系：d市场重心：由大城市向地、县市场下沉以往许多企业是以大城市为重点 开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争 夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、 县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，将销 售重心下沉，在地区设立销售中心，可能做好地区市场；以县为中心

12、设立办事处 则可能做好县城乡镇村级市场。企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持 二、三批经销商。总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进 行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争 中握有更大的致胜筹码。三、西门子冰箱分销渠道完善措施分销渠道管理涉及到与渠道成员的选择、激励，分销渠道的内部管理、冲突 管理和绩效管理，营销渠道中的物流管理，国际营销渠道管理等众多内容。西门 子冰箱营销渠道管理影响最深刻的经销商管理与渠道冲突管理两个课题提出改(一)经销商众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至

13、关 重要。选择经销商a选择经销商的六大标准(1) 行销意识。行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识 是否先进，往往决定经销商的发展前途。(2) 实力认证考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等(3)市场能力认证细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等(4)口碑调查 选择经销商时也要了解该经销商在同行(其他批发户)同业(其他合作厂家) 中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。（5）管理能力 细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管理 程序等系列。（6）合作意愿 经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作

14、。合作意愿不佳的经销商，实力、网络在雄厚也不能为厂家所用。b选择经销商的方法（1）强制评分选择法基本原理是：对拟选择作为合作伙伴的每个经销商，就其从事商品分销的能 力和条件进行打分评价。由于各个经销商之间存在分销优势与劣势的差异，因而 每个项目的得分会有所区别。注意到不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的 差异，可以分别赋予一定的权数。然后计算每个中间商的总得分，从得分较高者 中择优。（2）销售量分析法销售量分析法是通过实地考察有关分销商的顾客流量和销售情况，并分析其 近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销商实际能够承担的分销 能力进行估计和评价，然后选择最佳“候选人的方法。（3）

15、销售费用分析法联合分销商进行商品分销是有成本的，主要包括分担市场开拓费用、给分销 商让利促销、由于货款延迟支付而带来的收益损失、合同谈判和监督履约的费用。 这些费用构成了销售费用，它实际上会减少生产厂商的净收益，降低利用有关分 销渠道的价值。当然，销售费用的大小主要取决于被选择的合作伙伴的各方面条 件和特征。可以把预期销售费用看作是衡量有关“候选人”优劣程度的一种指标。 比较的办法有以下三种1）总销售费用比较法。在分析有关“候选人”的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售 记录的基础上，估算各个“候选人”作为分销渠道成员，执行分销功能过程中的 销售费用。然后，直接选择总分销费用最低的“候选人”2）单位商品（单位销售额）销售费用比较法。考虑到商品销售量对销售费用的影响，在评价有关分销商的优劣时，需要把 销售量与销售费用两个因素联系起来综合评价。方法之一就是用选用某分销商的 预期总销售费用与该分销商能够实现的商品销售量（或销售额）之比值，即单位商 品（单位销售额）销售费用，作为比较的依据，来选择最佳的分销商作为分销渠道 成员3）费用效率分析法。此方法的原理与单位商品（单位销售额）销售费用比较法相同，也是以销售业 绩与销售费用的比值作为评价依据，来选择最佳分销商的。与前者不同的是，此