《0-【精编资料】-15-吉利控股集团员工绩效管理制度（天选打工人）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《0-【精编资料】-15-吉利控股集团员工绩效管理制度（天选打工人）.docx（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、吉利控股集团员工绩效管理制度吉利控股集团员工绩效管理制度吉利控股集团202X年X月发布目 录发布通知41总则- 5 -1.1目的- 5 -1.2适用范围- 5 -1.3原则- 5 -2组织- 6 -2.1组织- 6 -2.2职责- 6 -2.2.1集团绩效薪酬委员会- 6 -2.2.2集团人力资源中心- 6 -2.2.3各子公司人力资源部门- 7 -2.2.4员工的直接上级- 7 -2.2.5员工的间接上级- 8 -3绩效管理的程序- 8 -3.1绩效管理基本流程- 8 -3.2绩效指标设定- 9 -3.2.2指标类型- 9 -3.2.2指标选择- 9 -3.3绩效目标签订- 10 -3.4绩
2、效辅导- 10 -3.5绩效考核- 11 -3.5.1考核对象- 11 -3.5.2考核主体- 11 -3.5.3考核周期与内容- 11 -3.6绩效沟通- 12 -4绩效结果运用- 13 -4.1绩效等级- 13 -4.1.1 绩效等级评级量表- 13 -4.1.2 组织绩效与个人绩效对应关系- 14 -4.2绩效结果应用- 14 -4.2.1薪酬福利- 15 -4.2.2星级奋斗者评定- 15 -4.2.3人员发展- 16 -4.2.4末位再培训- 17 -5申诉及其处理- 18 -6附则- 18 -发布通知关于下发浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（202X版）的通知集团所属各单位
3、：为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，现对员工绩效管理制度进行了修订，形成浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（202X版）本办法自发布之日起实施。特此通知。浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度1总则1.1目的为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，特制定本制度。绩效管理目的在于：1.1.1考察员工的工作绩效，了解、评估员工工作态度与能力有效促进员工不断提高和改进工作绩效，作为员工培训与发展的参考；1.1.2作为员工奖惩、调迁、
4、薪酬、晋升、离职管理的依据；1.2适用范围浙江吉利控股集团有限公司及下属子公司10岗及以下员工，不包括试用期人员、见习期人员、退休返聘。1.3原则1.3.1个人绩效与组织绩效挂钩原则: 个人绩效目标承接组织绩效目标，组织绩效考核结果关联到员工个人考核结果，在员工绩效奖金、经营体奖金中兑现；1.3.2定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角度考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；1.3.6强制分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布，并进行末位再培训。2组织2.1组织
5、集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的最高领导决策组织，集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构。2.2职责2.2.1集团绩效薪酬委员会2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批；2.2.1.3 负责审批经营体收益分配方案；2.2.1.4 负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；2.2.1.5 负责对员工考核申诉的最终裁决。2.2.2集团人力资源中心2.2.2.1建立并维护集团员工绩效管理体系；2.2.2.2制定并完善集团员工绩效管理制度；2.2.2.3负责推进和指导全集团员工绩效管理工作的实施；2.2.2.4负责审核各公司经营体内部员工评价细
6、则；2.2.2.5负责组织集团直管干部及总部各部门员工绩效考核工作。2.2.3各子公司人力资源部门2.2.3.1根据集团员工绩效管理制度要求，制定本单位的绩效管理办法，并报集团人力资源中心审批通过；2.2.3.2 负责制定本单位经营体内部员工评价细则，并报集团人力资源中心审批通过；2.2.3.2规范和开展本单位的员工绩效管理工作，并将绩效结果进行应用。2.2.4员工的直接上级2.2.4.1与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订绩效承诺书；2.2.4.2作为员工绩效管理的直接责任人，对员工绩效进行评价；2.2.4.3通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平
7、；2.2.4.4与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。2.2.5员工的间接上级2.2.5.1对二线下级员工的绩效考核结果进行审核；2.2.5.2对直线下级的绩效考核工作进行指导、监督；2.2.5.3对二线下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。 2.2.6员工本人2.2.6.1制定个人年度、季度、月度的绩效计划；2.2.6.2保证个人绩效的执行和完成；2.2.6.3积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划。3绩效管理的程序3.1绩效管理基本流程绩效指标设定目标责任书签订绩效辅导绩效考核绩效沟通绩效改进计划3.2绩效指标设定3.2.2指标类型3.2.2.1业务类指标（P）衡量
8、和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业经营目标和计划，自上而下地分解到岗位并结合岗位职责确定个人业绩目标和计划。3.2.2.2能力类指标（C）考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度，包括管理能力和专业能力。3.2.2.2价值观类指标（V）考察员工与公司核心价值观和行为标准的符合程度，包括公司合规管理办法、员工行为规范、员工奖惩制度、新闻发言人制度等，一般作为否决项。3.2.2指标选择3.2.2.1月度/季度指标选择业务类指标（P），业务类指标有两个来源，首先是承接战略指标，战略指标层层分解，落实到每一个岗位；其次是本岗位工作职责中提炼，为保证战略目
9、标达成，必须承担的重点工作、零时性工作、专项工作等。建议考核指标数6-8个为宜。 3.2.2.2 年度指标选择业务（P）、能力（C）和价值观（V），三类指标进行全面考核其中业务类指标占比70%，能力、价值观占比30%，其中业务指标（P）直接取四个季度业务（P）指标考核的平均值；能力、价值观由直接上级结合员工日常表现进行综合评估。3.3绩效目标签订每年年初进行目标责任书签订，由集团总裁办组织分管子公司副总裁/总经理签订目标责任书，各子公司总经办、人力资源部组织子公司总经理、副总经理、厂部长签订目标责任书。中高层管理干部签订目标责任书后，由各管理干部与下属沟通，并签订个人绩效承诺书（PBC）。3.
10、4绩效辅导 在每个考核评价周期中，直线上级需不定时、持续不断的对下属进行辅导沟通，总结经验，找出差距，提出改进建议和措施，并在后续工作中制定行动改进计划。3.5绩效考核3.5.1考核对象所有新员工、新晋升干部自转正之日起纳入绩效考核；试用期、见习期员工按关于试用期、见习期员工绩效管理办法考核执行。3.5.2考核主体3.5.2.1直线汇报人员绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。3.5.2.2对于派驻人员、项目及经营体人员由管理线、业务线领导分别对其进行考核评价，权重原则上各占50%，特殊情况可协商确定。由派出单位人力资源部组织相关领导进行考核。3.5.
11、3考核周期与内容3.5.3.1各组织根据绩效管理的实际情况，各类人员的绩效考核周期建议如下：职务类别参考绩效考核周期高层管理人员9岗、10岗月度、年度其他员工研发技术类季度、年度营销采购类月度、年度支持服务类季度、年度制造类月度、年度备注-各组织可按绩效管理的实际情况决定绩效周期的频次，但考评周期不能少于参考绩效周期。-项目及经营体的绩效考核周期，按照节点进行。3.5.3.2根据考核内容不同，考核周期如下：考核周期P-业绩C/V-能力/价值观日常按考核周期评价采取日常记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与吉利核心价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分或者行政
12、处罚年度年度评价参考日常的记录，汇总评价备注-年度考评中P-业绩参考权重为70%，C/V-能力/价值观参考权重为30%。3.6绩效沟通3.6.1绩效结果评价时，上级领导需向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况；保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接；3.6.2绩效结果评价时，上级领导需就员工的绩效进行开诚布公地沟通。绩效达成过程中进行绩效点评和辅导，评价后进行结果总结和反馈。所有的工作都应当开诚布公的与员工交流，帮助提升业绩水平。4绩效结果运用4.1绩效等级4.1.1 绩效等级评级量表等级 定义 描 述 S 卓越奋斗者 取得杰出的成果，业绩明显高于其他（同级别/工作性质）
13、人。超出或有时远远超出绩效目标，为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有良好的模范带头和示范推动作用。A 优秀奋斗者 工作范围和影响力超越其工作职责，绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标，为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有积极的正面影响效果。B+良好贡献者始终如一地实现工作职责，具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标，为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品
14、德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有积极的正面影响效果。B 合格贡献者 始终如一地实现工作职责，具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到绩效目标，为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现基本符合公司的要求和规定。C 待提升劳动者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差，或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。为他人提供相应的支持和帮助未能表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现与公司要求相比需要改进和提高。D 低效的“僵尸粉” 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能，不能执行其工作职责。为他人提供相应的支持和帮助较差的表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现与公司要求相比展现出负面行为或给公司形象带来严重负面影响和损害。备注：如果个别组织因业务需要增加绩效等级，可报集团总部审批后予以增加。绩效分数与等级的对应关系，采用百分制。4.1.2 组织绩效与个人绩效对应关系各子公司对下属各厂部及员工进行月度/年度绩效评价，并根据公司经营绩效等级按照如下规则确定各厂部及员工绩效等级及兑现系数： 组织厂部/员工SAB+BCD参考系数S10%5
