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1、集团工程进度计划关键节点管理方法1、目的实现集团和区域公司对工程进度计划的分层管理； 明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准2、适用范围本方法适用于集团对各区域地产公司的工程进度计划管理3、主要名词定义 工程关键节点定义在工程计划中，我们把以下节点定义为工程关键节点1）取得土地使用权证；2）交地3）完成方案设计4）完成初步设计5）完成施工图设计6）取得施工许可证7）工程开工8）售楼处、样板区开放9）取得预售许可证10） 开盘11） 完成40%的销售金额12） 完成70&的销售金额13） 完成95%的销售金额14） 景观施工进场15） 竣工备案16） 交房17） 交房完
2、成率95%如工程分期，那么上述关键节点相应分解到各期根据工程具体情况，集团可在区域与公司协商一致的基础上增加局部关键节点 工程及公司关键节点设计达成率定义：工程关键节点按时成成率至工程每月计划关键节点按完成数/E工程每月计划关键节点数；公司关节节点按时达成率受公司每月计划关键节点按时完成数公司每月计划关键节点数；4s管理方法 各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门 和人复核人批准人1取得国土 使用权证取得国土适用权证经集团审批 取新版项 目整体进度 计划中各 关键节点完 成时间计财部/部 门经理集团财 务中心 计划管 理主管集团总经 理2交地开展部完成地上建筑
3、 和障碍物撤除及相手 续办理，交给工程部， 以到达工程按时进场工程部/项 目经理3完成方案 设计方案设计阶段性成果 公司审批完成 取得方案设计评审意 见通知书计财部/计 划管理员 工程负责 人4完成初步 设计初步设计阶段性成果 公司审批完成 取得初步设计评审意 见通知书计财部/计 划管理员 工程责任 人5完成施工取得规划许可证工程部/项序号关键节点验收标准时间基准验收部门 和人复核人批准人图设计工程部和研发部完成 施工图内审及施工图 设计交底目经理 工程负责 人6取得施工 许可证取得施工许可证计财部/计 划管理员 工程负责人7工程开工工程基础开工计财部/计 划管理员 工程负责 人8售楼处、样
4、板区开放售楼处、样板区结构、 装饰装修及景观实施 完成，对外开放计财部/计 划管理员 工程负责 人9取得预售 许可证取得预售许可证计财部/计 划管理员 工程负责 人10开盘工程对外放号，客户 开始选房计财部/计 划管理员 工程负责 人11完成40% 的销售金 额已销售合同金额/项 目可售金额=40%计财部/计 划管理员 工程负责 人12完成70% 的销售金 额已销售合同金额/项 目可售金额=70%计财部/计 划管理员 工程负责 人13完成95% 的销售金 额已销售合同金额/项 目可售金额=70%计财部/计 划管理员 工程负责 人14景观施工 进场景观施工进场景观工程 部/工程经 理15竣工备案
5、工程竣工验收 工程取得竣工备案手 续计财部/计 划管理员 工程负责 人序号关键节点验收标准时间基准验收部门 和人复核人批准人16交房工程园林景观及配套 设施完工并移交物业 公司工程开始向业主交房计财部/计 划管理员 工程负责 人17交房完成率95%已接房户数/计划交 房=95%计财部/计 划管理员 工程负责 人各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对工程计划进行细化和分解。集团不做统一要求；集团财务中心负费每月通过集团融资管理简报，披露各区域公司关键节点计划达成 率； 对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出先 一步的改进措施；根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼2个典型案例（不仅限 于节点延误的事件），由集团财务局中心整理后在全集团内分享； 对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员T 区域公司财务经理/区域计划总监f区域总经理f集团财务中心计划管理主管f集团投 融资中心经理一集团财务总监f集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责;
