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4、少岗位、部门之间的相互扯皮，优化使用各种资源，协调好各种组织角色，将流程落到实处，实现流程的优化，建立以服务对象为中心的流程型组织，创新管理文化，从对人负责转变为对事负责，提升员工的工作积极性，从而提高工作效率和服务对象的满意度，实现组织的又好又快发展。BPM流程管理体系分为流程规划与计划、流程优化设计管理、流程组织建设、流程绩效管理、流程例外管理、流程培训管理、流程文件管理七大部分。流程规划与计划负责管理并设计企业全局的业务管理框架、局部（各部门）的业务管理框架。负责按照企业的资源配置情况，制订公司所有业务流程的逐步建设的工作计划。目的是满足公司建立高绩效、符合战略要求和业务模式的流程体系的
5、需要。规范流程体系规划的程序和规则，明确各岗位在流程体系规划活动中的职责，确保价值链各环节有序、高效运行。流程优化设计管理采用专业化的流程设计理论，进行新的流程、优化的流程、跨部门的流程、局部的业务流程设计，公司需要有一批专业化的人员提供支持。流程组织建设1、流程管理的决策层一般放在企业的最高领导层；2、流程优化、管理一般要求设置企业级的流程管理组，同时各部门下设流程管理专员，流程管理专员任职资格要求非常高，其既能看到本业务内部接口、又能看到该业务与其他业务的接口，结构化、体系化思维非常强、非常了解业务的人员才能担当此责；3、流程执行指企业应将每个流程分解到不同流程责任人，流程责任人负责流程的
6、设计、优化、推行、评估及未来的改进工作；4、流程审计一般由企业的审计部门负责。流程绩效管理流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。在流程投入运行后，需要定期评估、审计流程，并根据绩效成果决定流程改进的目标。流程例外管理流程设计应尽量覆盖到业务管理的所有内容，对于之后出现的新的业务及例外的事项，企业需要建立例外管理不断例行化的管理机制。流程培训管理企业需要建立面向企业高层管理者、中层管理者、流程设计人员、新员工等不同层级的流程培
7、训体系,以逐步形成流程型的企业文化推动企业的进步和发展。流程文件管理实施流程化管理后，企业会积累庞大的流程文件，需要实行统一管理。一般企业需要规划建立电子文档中心，并做好版本管理以适应企业业务管理环境的不断变化。目的是为了建立和保持一个有效的文件管理体系而制定的此流程。适用范围仅对本部门有关人员适用。职责是本部门部长负债部门的文件管理总协调及监督。部门的其它人员负责和执行文件管理的具体工作。由负责本部门的副总经理最终审批.醒爸鄙卧楼击叔贮郡握芭证哲频吓氯负融廷蚁附究妻耿凰制椅律泣善乙围邱唐绰古豆姐败煤涝樟捆奇斜辫咎舍沤豌疹憎缸冠电励拿准乔视见区纪般蛇躲蚤阶散碉样千潍骸驴抄什魁狐如蒲姿卿辨比手豁
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