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1、XX电子文档管理系统xx公司绩效考核方案设计为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的经营发展目标，增强企业绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本方案。一、绩效考核的目的1、对公司各部门、各位员工的绩效管理提供指导、监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行。2、为职务升降、调配及培训提供依据。通过绩效考核的实施，对素质和能力已超过其所在职位要求者，晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求者，降低其职位；对用非所长者，调整其职位；对大多数员工共同存在的问题或急需提高的能力，组织培训。3、为绩效工资及奖金发放提供依据。通过考核，衡量员工工作的“质”和“量”，借此确定绩效工资和奖
2、金的发放标准。4、激励员工。通过有针对性的绩效指标、客观的考核标准及考核方式充分反映员工的价值贡献，奖优罚劣，对员工起到鞭策、激励作用。5、评估过去，计划未来。及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进做好计划。二、绩效考核的原则1、全面、客观、公正、公开、规范的原则。2、以员工的工作任务描述及相关岗位职责，和公司对员工的经营业绩指标及相关管理指标为基本依据。3、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累综合分析，以求尽可能全面和准确的结论。三、方案适用对象1、本方案适用于公司全体正式员工。2、考核对象主要分为中层干部的绩
3、效考核和部门职员的绩效考核，各部门根据员工实际岗位和职责区别确定具体的评价指标。四、绩效考核周期1、中层干部的绩效考核周期为半年考核和年度考核。2、部门职员绩效考核周期为季度考核和年度考核。3、考核时间安排。季度考核时间为3、6、9、12月的25日开始至下月5日上报考核情况；半年考核时间为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间为12月25日至下一年度1月25日结束。五、绩效考核的执行1、公司成立绩效考核评审小组，对绩效考核工作进行组织、部署。2、中层干部的考核由其主管上级和评审小组执行。3、部门职员的考核由其直接上级、主管领导和评审小组执行。表1，考核执行表初步如下表所示：考核
4、对象自评初评复评复核汇总部门中层干部本人下级主管上级评审小组人事&行政部部门职员本人直接上级间接上级部门负责人人事&行政部六、绩效考核的内容1、绩效考核的内容主要包括三个方面：工作业绩、工作态度、任职能力三个方面，这三个方面根据不同的岗位特点赋予相应的具体内容。2、根据各部门的工作性质和员工岗位经营职责的大小，我们把员工工作分为三种类别，即经营管理类、职能管理类、技术类，从事这三类工作的员工对工作业绩、工作态度以及任职能力的要求权重是不一样的，具体的标准如下表所示：表2，各部门员工考核权重比例表： 职位类考核项目经营管理类（市场部、计划采购部、品管部）职能类（人事&行政部、财务部）技术类（研发
5、部、制造部）工作业绩60%50%40% 任职能力25%30%30% 工作态度15%20%30%合计100%100%100%七、绩效考核方法1、考核表设计（见附表）。绩效考核表按工作性质和工作部门进行分类，同一部门又分为中层管理人员和部门职工的绩效考核表。由人事部门和相关部门研究和设计统一的表格，人事部门对考核指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门必须根据本部门的实际情况对考评因素和考评要点进行调整。但考评结构和考核项目赋分的调整必须与人事部门协商通过，考核表的最终审核权是总经理。2、考核测评打分（1）中层干部的考核人为主管上级，测评打分由三部分组成：第一部分，被考评者自我评分，按考评表进行打
6、分。第二部分，下级测评初评打分，由本部门管辖员工分别按考评表进行打分。第三部分，考核人综合评判打分，由主管上级从工作业绩、工作态度、工作能力三个方面进行综合评判打分，三项权重分配见表2。最终成绩=自我评分10%+下级测评分30%+考核人综合打分60%年度考核得分=上半年得分40%+下半年得分50%+个人年度述职分10%（2）部门职员的考核人为所在部门负责人，测评打分由三部分组成：第一部分，被考评者自我评分，按考评表进行打分。第二部分，直接上级初评打分，由本部门直接上级按考评表进行打分。第三部分，考核人综合评判打分，由本部门负责人从工作绩效、工作态度、工作能力三方面对被评人进行打分，三项权重分配
7、见表2。最终成绩=自我评分10%+直接上级测评分60%+部门负责人综合打分30%年度考核得分=（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）15%+第四季度得分45%+个人年度述职分10%3、考核结果等级评定各部门员工的考核结果按实际考核得分，强制划分为“特优等”、“优秀”、“甲等”、“乙等”、“丙等”、“丁等”6个等级。考核总分为120分，设特殊贡献分20分。考核得分与等级评定如下表。表3，考核结果登记评定表：评估等级特优等优等甲等乙等丙等丁等综合绩效得分100分以上100-9190-8180-7170-6160分以下4、考核结果等级说明及比例分布（比例确定基数为本部门当级总人数）。表4，考核
8、结果等级描述及比例分布表：等级描述分布比例特优等面对巨大挑战或突破性衡量标准时，采用独到的方式解决问题；持续并显著地超越工作要求与标准，超出多项目标，明显做出优异成绩；整个绩效表现对公司和部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。0-5%优等业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过工作目标与成果期望值；或达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到另外目标，对公司和部门有较大贡献；且有确实的资料及证据证明。7-10%甲等工作业绩持续达到标准，优势还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间，对公司业务的发展做出了应有的贡献。70%乙等工作表现刚刚达到要求，但有时
9、会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据证明10%丙等工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进，经常不能在规定的时间内完成工作，能按要求按时完成1项工作，且有真实的资料及证据说明。7-10%丁等工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实说明。0-5%5、考核结果应用绩效考核结果与绩效工资直接挂钩，作为被考核人绩效工资分配的决定因素。（1）季度考核结果应用特优等：当期绩效工资150%；优等：当期绩效工资120%；甲等：当期绩效
10、工资100%；乙等：当期绩效工资80%；丙等：当期绩效工资60%；丁等：当期绩效工资40%。（2）年度绩效考核应用全年度季度或半年度考核全为A者，须提供确实证据和事实证明或者经总经理签字的其他事项，年终绩效工资加（ ）元。每部门拥有年度评选1名“优秀员工”的名额，优秀员工的评选必须经本部门多数员工同意和主管上级的签字确认，方可生效。季度考核结果只要有1次乙等及以下者无年度评优资格。（3）人事部门对考核结果进行汇总、分析，并与各部门经理协商，根据考核结果对被考核人的绩效工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。八、绩效面谈。1、面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面；共同制定发展计划；培训或辅导；确立
11、今后的工作目标，面谈表由人事部制定并保存。2、面谈事由：当员工自评分数与直接上级初评分数出现档级上的差别时，主管与员工必须进行面谈，并完成“绩效面谈表”；当员工分数归入“特优等”或“丁等”时，建议该员工直接主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”。九、考核监督1、实行监督人问责制，即直接上级对被评估人自评分合理性负监督责任，间接上级对初评分的合理性负监督责任，按岗位级别依此类推。凡发现弄虚作假行为，追究考评监督人全部责任。2、人事&行政部及评审小组对各个部门的绩效考核过程进行监督。十、绩效考核的申诉1、考评结束后，如员工对考评结果有异义，可以向部门经理申诉，部门经理必须耐心、准确地引导并指正员
12、工的不足或待改善之处，提高其知识、技能等的全面发展。2、如员工不满意部门经理的结果或解答，可向人事&行政部申诉。人事&行政部应立即组织调查，属实的维持部门意见；如不属实的与部门经理进行沟通，直至为员工解决实际问题为止。3、部门经理的评估如有达50%及以上的员工不满，人事&行政部需到部门进行核实调查。4、如部门经理连续3次出现评估偏差，其作为评估人资格有待考察。十一、绩效考核注意事项1、考核期间，所在部门发生严重安全事故和工程事故（如人员伤亡、财产严重损失）的，除追究当事人责任外，部门经理须承当相应管理责任，且不参加绩效工资分配2、临时工和试用期员工不参与绩效考核。3、未满当年自然年末而辞退或自动离职的，视为自动放弃年度绩效工资，公司不予退还。4、未满当年年末而被辞退的，不予发放绩效工资。5、已满当年年末未到绩效工资结算期限而辞职或被辞退的，予以结算上年度绩效工资。6、已满当年年末未到绩效工资结算期限而自动离职的，上年度绩效工资视为放弃。7、在职期间如因个人原因（如事假、无薪假等），出勤率未满80%的，不参与绩效工资分配。8、在职期间如因非个人原因（如因公负伤、产假等），出勤率未满80%的，可分配绩效工资60%。9、在职期间，岗位晋升、降级、调整的，绩效工资随之变动，按新岗位计算。十二、附则及附表 页脚内容4
