《绩效考核研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核研究（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目前，国内银行业正走入一个现代化的银行时代，全球银行业都在关注中国。资产和业务的发展固然重要，但过于细化的考核指标、模糊的执行标准等等令银行员工无所适从，事实上，对大部分银行员工而言，合理、公平和有效的绩效考核制度更是他们在银行工作的方向和动力。作为管理者，我们应该积极思考如何订定一个有效的业务绩效考核实施办法， 让我们的银行业务团队与时俱进、人才辈出，让我们的团队真正能迈向一个市场自由化竞争的无限商机。目前国内银行考核，尤其是零售业务方面的考核已经较前几年有很明显的变化，考核指标细化程度和考核接受程度都逐步提升，然而，正如大家所看到的当前银行考核现状，制度和执行上依然还存在一些偏差和欠缺科学
2、的地方。为此，我们联合领航分支行生产力研究室专家，对中资银行零售业务绩效考核的历史和现状进行深度梳理，并且通过花旗和汇丰等外资银行绩效管理资深人士，对外资银行考核体系也进行了分析对比，从而更加清晰看到一些误区和改进的方向。part1-全局观轻松回顾绩效考核发展历程绩效考核本身也属于较为严谨的话题，不过，这次我们可以轻松一些来回顾它在国内银行发展的历程。员工是绝对需要有精神与物质双方面鼓励的。这个年代可以是被解释为“利益的年代”，别老想回顾早些年一昧要求员工刻勤刻俭的年代。毕竟经济起飞带动了许多企业的崛起，年轻人找工作已经不是那么忠心于单一职位的专注与卖力，毕竟工作机会变多后，人的思维就开始起了
3、观望与比较的涟漪，最令人担忧的是外界同业及职场的利诱太多太多，要想留住一个真正的人才，真得下一番功夫才是。这番工夫在领导的管理与悉心照料下， 除了这个员工自我思想的坚定之外，莫不就是需要一个非常到位的“业务绩效考核制度”来帮助团队的成长与前进。曾经听到许多领导常抱怨到自己的团队，现在的员工在积极表现上是如何不到位 当笔者深入辅导观察之后才赫然发现， 境内银行有许多业务绩效的考核办法还是存在不少问题：有的执行不严谨，有的绩效考核不能调动员工的向上心，有的形同虚设，也有些不能及时的实施奖励， 有的考核体系不统一， 甚至还有部分主管说了算的 在笔者看来这些都是需要积极改善的地方，因为好的人才，要有效
4、能的绩效考核与奖励才能激发能量，差的员工，也需要绩效考核与辅导， 才能督促前进，加强该工作表现。所以，外资银行老早就把业务绩效考核的重视性放在很高的层级，把这个工作做好，人才才能留住， 还能激发战斗生产力，这是一件非同小可的组织规划工程。笔者常开玩笑的说，管理工作最美的幻想就是：又要马儿跑，又要马儿不吃草。如果是这样岂不就成了神话了吗？大家都知道良马爱配伯乐，自然的伯乐也要善待良马，如此才能匹配相乘，才能共同前进。所以笔者玩兴大发的写了一首打油诗：“又要马儿跑，又要马儿不吃草，马儿跑啊跑，肚子饿了不能吵，到底哪家主人可以来供草。马儿吃草可不能少， 否则等着马儿一头头倒”。所以大家理当知道表现与
5、奖励之间的关系，其中不可或缺的就是要求好的表现，需要到位的奖励辅助。那谈到奖励，就需要制定好一套完善的“绩效考核制度”来引导团队工作能力的持续前进。外资银行一般被认为“福利”比较好，但依笔者的认知，应该是他们的“业务绩效考核制度”比较完善。在制度的执行规划之前，相对着重于人才培养以及利润分享的大前提。所以只要随便一比较，不难发现同样的业务表现结果，外资银行与中资银行业务同仁的收入与奖励就有明显的差距。当然好的绩效奖励制度留住好的人才，相对残酷的现象也就是，外资银行对于表现不好的员工，也会因绩效考核制度的要求，没做好业务基本要求的员工，将会遭到裁撤的命运。这点可能是中资银行所谓“社会责任”包袱底
6、下的一个纠结。所以在笔者看起来在外资银行失业的压力，相对比中资银行大许多。所以你说到底哪家银行“福利”好， 笔者看那就得见仁见智了！而笔者在外资银行有20多年的工作经验，当然是相当认同外资银行业务绩效考核的做法。笔者总觉得虽然外资银行制度里有些不尽人情之处，但是笔者还是强调银行工作本身就是一个营利单位，真的无法以“大锅饭理论”来延续营业的精神，它必须是建立一个可以膳养精锐，汰弱求强的发展模式，那才是一个正确且长远的方向。综观境内零售银行的业务绩效考核与发展阶段，我们可以追朔并且了解其中历史过程， 再透过笔者银行经验的观察，把它简单的分为以下四个阶段：共生阶段、徘徊阶段、图强阶段、竞争阶段，在此
7、笔者做了以下简单分析：第一阶段，共生阶段。大约发生于25年前，相当于员工进入了银行，只要不犯错，大概就可以安身立命的把银行当作自己一辈子的工作。而且银行行员地位崇高，要进入银行非得要有点背景能耐，是一份令人称羡的“金饭碗”。当时也不讲究服务的思维，通常只要在银行内等客户上门，给人一副“店大欺客”的刻板印象，就发生在当时的阶段。所以当时有人形容进了银行就像闯入了衙门。那时的业务指标简单又轻松，多半只在存放款之间业务，对于所谓专业含金量要求甚低。所有行员职务与任务分配也没有多大差异。对于绩效考核更是无所适从，大概就依年资与职务做直接配额式的奖赏。对于各单位的绩效表现，通常就是领导说了算，反正当时比
8、起一般社会大众，银行行员已经是高高在上了，其中管理考核也没太多可以计较的。如果以笔者的了解，当时的行员免不了有配房，配福利的多项措施。所以笔者说当初进银行的人算得上命好八字重，好一个令人称羡的工作啊！因而“大锅饭”的理念在当时深深地在中资银行奠定了一种特有的文化基础。业务绩效考核在当时应该发挥不了多大作用，那时的管理是一种“人治”的管理思维，所以那时产生了“只要与领导关系好，胜过能力样样好”的有趣组织文化。可想而知，那种环境与考核机制应该创造不出什么令人喜悦的绩效才是。第二阶段，徘徊阶段。这个阶段大概发生在10年前，中国正在力求经济改革开放的新阶段。当时许多外资银行纷纷的布局中国这一个广大的市
9、场，再加上社会经济同时的起步繁荣， 经济的活动力度加剧，强烈的影响了境内银行的体质改变，因此许多银行内，传统的制度受到了正面的冲击。特别是“服务， 质量， 专业”的要求，开始有了新的认识。正当此时银行营业项目也悄悄的萌芽，“中间业务”相关投资产品的植入，相对银行高层也开始重视银行营利的市场重要性，不再是停留于单纯的从事存放款的操作罢了！因此银行方面正进入了一个新的里程碑。前卫人士也开始引入不同的银行工作人员管理策略。当时虽然还没有全面开放外资银行，但是相对成熟的外资银行管理规范，已经暗地里影响着中国这个广大的传统银行思维。因此当时银行行员开始要面对新的产品知识学习与操作，工作要求也开始走入分岗
10、分职的划分，以此应付逐日加重的业绩指标。开始之初，感受得到银行营业体质的转变，但是当时还没有全面性的兑变。原因是来至于银行人员配置的老旧，以及专业人士不足的现象。所以当时银行人员还怀念着旧体制的特殊性，但也觉悟到市场变化的必然性。于是银行人员开始进入了徘徊阶段，因为当时境内银行尚处于专业不成熟的启蒙期。对于当时的业务绩效的考核也已经开始有了新的改变，并且力求挣脱当时只有存在 “大锅饭的理论”的现象，同时在当时已经开始有针对员工奖励制度的形成，管理层面也认识了， 绩效考核必须配合着奖励才能推动更有效的结果，只是当初设计绩效考核上， 常常闯入了一个误区，就是把指标要求挂勾着团队的成绩上面， 而比较
11、没有在针对个人卓越成绩形成奖励。所以常常会造成另一种新的“小锅饭理论”的形成， 只要是同一团队分不出谁好谁差， 甚至于对于表现不佳的成员也无法管理。此时银行员工对于奖励所受到的力度， 常常会觉得不痛不痒，甚至于调动不了多少工作的热情。这段时间领导还是比较偏重于命令式的管理，对于数字管理以及绩效管理还偏向摸索阶段，再加上当时考核制度偏重于短程指标的要求，常常会因为领导本身的要求而有所变化，以致目标常有所扭曲，或成效质变的一些怪现象。当然值得可喜的是，当时这已经是一大进步了， 毕竟那个阶段要如此改变， 在体制上已经是有所创新。再加上先天上人力及专业度的不成熟开始重视业务绩效考核， 应该是一件好事，
12、毕竟这也算得上是一种学习必经的过程。第三阶段，图强阶段。这大概发生在近5年的时间里。这是一个很特别的阶段，也算是一个很难得的经历， 虽然从2007年中间业务产品的狂销，一直跌落至欧美次贷金融风暴的泥沼中，当现今金融市场再次苏醒，境内银行体验到了几个特殊的重点；1.专业知识的重要性；2. 专业人才的需求性；3.业务绩效考核制度的相对重要性。这3项工作如果没有落实， 将对银行组织发展造成极严重的阻碍，再加上外资银行的全面开放，相对地加速了银行之间竞争的白热化。也就在这些年当中，各银行积极的展现出改变的决心，大量的引进专业顾问公司的辅导，不管人员的训练，制度的更新，都走进了一个图强求变的主动阶段。在
13、此同时中间业务的营业目标也在逐年攀高，所有加入银行的人员也感受到银行指标的多元及复杂性增加，在这样的工作要求下，业务绩效考核对于各岗位的实质性变得相当重要，因为业务绩效考核已经主导了团队生产效能的重要管理手段。经笔者的发现， 这个阶段虽然许多在设计上还依然存在着瑕疵，但总体上，已经开始进入银行工作团队专岗专职的业务区分，在奖励上也加重对性优秀表现者的鼓舞，对于表现差的同仁也有逐步管理的辅导及改善，甚至于有银行在于近几年内纷纷提出几个阶段的转型，这也相对呼应了银行的环境真的在转变中， 银行的体制开始进入了一个真正汰弱求强的经营阶段。在此同时，业务绩效考核办法在各个银行出现了许许多多的版本。当然还
14、有许多是抛不开境内银行体制上的束缚，再加上指标任务的千头万绪，人员的新职到岗，或是人力分配不均以及管理体系的多头性，让此时业务绩效考核办法出现了许多难题。当然主管们因为相当重视绩效考核的实施，这个阶段已有许多银行都把“员工绩效考核”列入一个非常重要的重点工程。最令人喜悦的是，这件事情被大量的重视，而且高调的重申，绩效考核不是以从前的“多劳多得”来论赏，已经进化到“多功多得”的思维上斟酌，相信假以时日，这种制度施行的工程会全面性的完善。第四阶段，竞争阶段。这个阶段很可会发生在不久的将来，这也就是各银行都进入剑拔弩张的竞争阶段，一个真正公平竞争的环境，大家积极地经营市场生意，进入到一种白热化的阶段
15、。在各银行都使出浑身解数做生意的同时，相形之下公司制度也已趋于完善，人员专业素质升华到成熟的境界。此时银行业务绩效考核的重点，应该就偏重于市场开发客户的需求上，以及银行人员维护客户的能力上。最重要的当然是取决于该银行行员能帮银行赚多少钱的计算上。在外资银行的经验中，财富管理人员的绩效考核在此阶段强调： Pay by performance。它的重要内涵就是强调工作人员的奖励与收入取决于自身的表现， 而表现的好坏相对着重于为银行赚钱的多寡。这种阶段的考核制度开放又自主， 表现越好支领越多又不设上限。因此许许多多的理财人员愿意把工作当成事业经营， 因为收入与奖励完全看表现的结果论定。在以往笔者在花
16、旗银行，瑞士银行的管理经验中， 这样的导向，业务人员的打拼热情就自发性的激发出来了，而且能创造了真正的三赢局面， 因为员工投入又能自主发展，客户受到照顾，银行也相对赚钱。其中还有在制度上强化了员工表现上的要求， 如果员工连续数月表现无法达成目标，在劳动合同上， 也相对地执行对该表现不好的员工有免职的约定，这样下来，在管理上相对简单多了，虽然有一点点不尽人情，但是为了组织良性发展，笔者到觉得这是一个很好的规范。这个阶段是一个成熟的里程碑，在笔者看来银行为了营业目标的体现，也因为要获利才能够回馈给客户更好的服务质量。建立在此基础上，这将是银行所共同追求的一个方向。Part 2 行业现状建行 :雾里看花-买单制光环下的些许隐忧“买单制更有激励作用、更合理。”这是行内对建行考核体制的总体评价，这似乎也符合建行一直以来所示人的改革者角色。那建行的绩效考核是否全部是按照买单制来进行？如是
